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图：Juniper大中国区渠道总监 柯楷

Juniper的生意好做了

柯楷接受采访的时候，一来就说到了这样的话：“我们的生意今年好做了”，千万级别的单子原来要很费劲才能拿下，而现在得来全不费工夫。

“Juniper去年提出了数据中心3-2-1的新网络架构，产品不断丰富，从接入、汇聚到核心网络，Juniper拥有了全面的解决方案。”

柯楷说，“以前我们只有核心网络，现在我们还有了无线产品，我们的产品齐全，所以，我们可以说，It’s time。”

这种产品线的齐全，并非是跟竞争对手比，而是从用户的角度来说，Juniper的产品已经可以全面满足用户的需求，以前，Juniper将3-2-1的网络架构，只是概念，因为Juniper只有核心产品，没有办法完全实现，而现在，所有的产品都已经ready。

It’s time背后的另一层含义是，Juniper经过前两年产品线缺胳膊少腿的阶段，让客户去了解Juniper的雄心壮志，如今，Juniper的产品已经完善，对用户来说也是信心的体现。

对渠道来说，是时候全力以赴开足马力去推产品。事实也证明了这一点，前两年的投入没有白费，渠道的建设也没有白费，渠道商现在能看到有完整的单子，千万级的整单一个个接踵而来，让竞争对手阵脚大乱。

新手未必低起点

Juniper的生意越来越红火，自然有了不少渠道自己找上门来，柯楷表示，新进入的渠道并不会因为是新手而被忽视。

虽然刚开始做Juniper，手里并没有生意，但是Juniper会考察新进渠道的覆盖客户群体，如果恰好与Juniper要覆盖的新客户相近，在Juniper的处女地里，几千万的市场潜力摆在那，Juniper需要有个落地的渠道来帮忙，双方自然是一拍即合的状态。

“今天下午我恰好要出差去见一个新的渠道，我们需要在当地有这样的渠道来帮我们，过去我们只能让北京的渠道商飞过去帮我们落地，当地的关系很难理顺，技术响应也不够及时，真正做大客户的时候，就会捉襟见肘，如果有当地的渠道商愿意来做Juniper，舍弃其他的品牌代理，我们当然欢迎。”

柯楷补充，其实这样的事情经常发生，会有很多渠道下定 心放弃其他品牌，或者其他品牌不作为主流品牌。即便竞争对手来打压他们，他们也可以接受，有越来越多的渠道商开始用这种心态来跟Juniper接洽。

一个渠道进入到Juniper体系，Juniper首先就会判断他的价值。柯楷称，一个公司不是说今天开门做生意，就没有任何历史记录可查看，如果Juniper发现这个渠道在当地很有价值或是在某个行业有深耕，只是过去不做Juniper，今天他主动愿意做Juniper的时候，Juniper就会真心诚意的把这些客户都交给他，并且帮助他在一年的时间内冲到比较满意的销售额。

在一些空白的行业，或是新增加的销售版图里，Juniper看到有足够多的生意量支撑的时候，都会是千万级以上的销售量，两三千万甚至更高，足够让代理商养活三到五个人的团队，这个渠道商也会刚刚加入就成为级别比较高的渠道商。

拿捏渠道规模

渠道规模不断壮大，柯楷却仍然强调，要有合适的渠道规模。

所谓合适的规模，其实有的时候并不好定义，但也有比较简单的拿捏方法，就是以现有的人手计算能够覆盖的规模。

柯楷举例，一个销售能够覆盖的客户，对一个区域市场经理来讲，可能说30个客户是极限，但是对一个重点客户来讲，可能三个销售才能覆盖一个客户。还有可能是一个人负责五个或十个客户，这些情况都会有。

对于渠道来说，一个好的销售可能有三个渠道在帮他，另外还会有两个备份渠道。因此有一个简单的算法，用这个人的销售配额，除以每个渠道一年的营业额，就是这个销售所能覆盖的合适渠道规模。

Juniper既要选好渠道，又要把Juniper的生意给到渠道，能够养活渠道，渠道也能从中获益，如果多做，还能收获更多，这样简单的选择，渠道也非常认可。

从资源投放上来看，合适的规模，就是能够处理的规模，而不是说让销售天天跑，跑到都忙不过来的规模，这样的规模是不可能长久的。一个销售的工作量达到的120%到160%，就差不多是极限状态，如果超过160%，是没办法持续下去的。如果超过了，就一定要增加人手。

Juniper渠道的责任人有一句话常常挂在嘴边“做生意就是要将本求利”，有多少人就做多少事情，不要想把满世界的好渠道都拉过来，这样并不奏效。没有足够的生意养活渠道，自己的销售人员也看不过来。所以我们现在的状况就是踏踏实实按照自己公司的规模，按照我们的quota去除，除出来以后就知道你要多少渠道，就这么简单。