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  • 马宏升复出加盟英特尔中国区 估不会引发人事震荡

    马宏升曾经和帕特·基辛格一起被看做英特尔CEO的未来接班人,两个人是双子星,一个主管营销,一个主抓技术,但是如今两个人的命运各不相同。

    时也运也,曾经的英特尔CEO两大接班人:马宏升和帕特·基辛格,如今一个是病愈复出担任英特尔中国区董事长,一个是出走英特尔,如今贵为EMC总裁兼COO。

    图为马宏升。他曾是英特尔CEO的潜在接班人。

    马宏升曾在去年因中风疗养,直至近日复出,并将来华担任中国区董事长一职。

    这个消息已经传出,引起业界一片哗然,人们议论纷纷,“杨叙的位置是否会发生变化?中国区架构是否会发生变化?如此一来,担任英特尔中国区总裁的杨叙,岂不是又多了一个老板?”

    对于这些问题,英特尔中国区方面并未给出答复。不过,综合多年来对英特尔公司的观察,老凉大胆做出预测:

    1、中国区是英特尔的重要机构,而且业务稳定,没理由大调整;

    2、移动市场前景美好,应该加大中国市场投入;

    3、杨叙十分了解中国市场,也正是他推动了英特尔多年来在华业务的发展。而且杨叙和马宏升关系一直很好;

    4、马宏升的加盟不会带来负面影响,反而将促进中国业务的深度拓展;

    5、马宏升来中国区就职,我想更多是一个过渡,为其走上CEO之位铺路。

  • 一位总经理的辞职信

    L 总:您好!

    今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。

    一、反思走入公司的决策

    1.是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了
    “军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。
    问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。
    进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。

    2.您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了,自己所到之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用,就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
    今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。
    因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。

    二、反思战略思路的配合
    一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
    1.今天成功的经验,有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:
    (1)几个主要运营指标:
    ? 2008 年销售额较上年增长-10.7%,2009 年增长率为 2.3%;
    ? 质量方面:2009 年配套产品退货率为 13.8%;
    ? 成本方面基本变化不大;
    ? 交货期没有统计数据。
    (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:
    ? 了解公司战略规划的员工占比:3.8%;
    ? 认同企业而留下的占比:5.1%;
    ? 员工公平满意度:29.4%;
    ? 越级指挥普遍性:74.5%;
    ? 文件执行率:13.4%。

    近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果,问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过,企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!
    事实上,在我进公司不久,您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长 32.8%。
    回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。

    2.老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!
    也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。
    但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?
    靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!
    老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业!

    三、反思对下工作的推动
    一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

    1.只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种,如果送出去深造,对彼此是不是一种更负责任的做法?当然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
    建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。

    2.老板不是救火队长
    在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”,其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。

    3.一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
    当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面人事权的控制,将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近1/4             是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
    当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?
    您告诉我,不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下,对这些阳奉阴违的部属怎么办?

    4.法之不行,自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中,为了有效推行企业的一系列举措,我首先实施了部分赢得民心的措施,然后草拟了企业基本规范十条,组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等,同时为了有效推动,实施了检查和处罚两权分立,并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
    但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里,他们就是把太阳叫出来的公鸡,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。
    可是……
    还有企业文化建设与冲突,等等。

    以上种种问题,作为老板您心里也非常清楚,而且感受颇深,甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老,您想变革又不能不投鼠忌器,导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。
    故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!

    四、反思如何对一个管理者评价: 我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果
    30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近
    70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
    现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:去年同期每月人均产量 957 个,我任职期间每月人均 1158个,人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得,不应该成为否认我系列措施的理由,事实上,我错了!
    我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉),为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
    记得我曾跟您探讨过 N次,这个世界上,任何事情没有绝对的对与错,不是看过程,而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯,有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事,在某一个阶段可能是正确的,而在另一个阶段可能就错了。
    也许,我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果,评价是建立在信息传递者评价的基础上。
    在对待具体问题的处理上,职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持,错误的就坚决否定;而站在老板的角度上,有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑,也会断然否定,哪怕是牺牲掉。
    我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考,是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
    L总,这次我离意已决。我真的太累,本来很多轻而易举的事情,在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭,到头来却多是半途而废,面对政策的随意性,我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变,谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理,本来就很难打破短寿的魔咒,与老板彼此陌生感也是一种常态。
    我的离开不是为了证明谁对谁错,那毫无意义,管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对,就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑,希望通过这次离职促使彼此深入的思考,或许能对公司的稳健发展有所裨益。
    我怀着极其复杂的心情,怀着对公司和您的感念,怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望,一口气写了这么多,说的不一定对,却是我的肺腑之言。

    感谢这五个月来对我的关心和照顾,您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响,您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

    再次感谢!

    礼!

    songzy
    2010.11.6

  • HR总监的四种境界

    经常有企业家朋友问:HR总监到底能够给企业带来什么价值、起到什么作用?也有HR界同行问:HR总监到底该怎么做才会引起老板们的足够重视?有时助手、下属问:某某猎头公司一位没有太多HR经验的年轻顾问到一家企业做HR总监了,他(她)能胜任吗?凡此种种,曾一次次地使我陷入深思之中。

    事实上,HR总监阅历越丰富,就会越加感觉工作难做。其一,是由于他不断追求职业上的发展与进步,自然而然地增加着工作的难度系数(深度);其二,因自己的工作成绩逐步得到上司的认可,也自然而然地担负了越来越多的HR业务,甚至毫不相干的工作老板也会慷慨地送给你(宽度);其三是,HR总监一般都到了35岁以后的年龄,在单位要领导下属工作、在家庭需照顾妻儿老小生活,里里外外都算是个十足的“中流砥柱”。所以,我感觉用HR总监的四个境界来回答上面的问题,似乎才有说服力。

    第一种境界即事务性型HR总监。处于该境界的HR总监主要工作重心停留在“传统人事”阶段,并体现如下特点:没有自己的HR思想,完全听命于上级或老板的指令;停留在传统人事业务阶段;由其他部门同级岗位转型而来,未经过专业训练,或资历尚浅,被拔苗助长。自然,HR工作完全被行政化、边缘化,成为企业的人事后勤,往往被老板视为包袱、负担;员工似乎并感觉不到他们的存在,可有可无,此时的HR功能变成了企业的等价行政。HR总监此时的年薪可能处于10万左右。

    第二种境界即管理型的HR总监。此境界的HR总监将主要工作内容定位于“管理”,能够独立于老板或上司而制定一些人事制度,如绩效考核、招聘管理、人才鉴定等制度,以推动企业从“人治”走向“法制”的进程。他按照自己对HR的理解相对独立的工作,但不太关注这些管理制度是否被员工广泛接受、能否在企业里很好的运行。此时的HR总监是经过一定的专业学习或训练,相对专业,且有一定的执业经历。企业员工看到HR工作终于脱离于行政、后勤,被专业化运营,开始形成了有别于行政的HR工作体系;员工们开始有了依靠;HR工作被上级或老板视为有价值、有作用的管理活动。HR总监此时的年薪可能处于18万左右。

    第三种境界即经营型的HR总监。此境界的HR总监将主要职责定位于经营,即站在企业的经营和HR运营高度,来审视、运营HR全程业务。完全分析、理解、支持业务,终于展开了与研发、生产、销售、财务等部门甚至与董事会的有效互动;清晰、快速地计算人力的投入与产出;彻底地理解公司战略并准确地制定配套的HR战略和布局,并以此制定HR制度、流程,激励体系;能够真实、科学地评价人力和人才对企业的作用。此时,HR工作终于被绝大多数企业员工认可,并开始反驱动业务部门的工作;员工被有效的激励,有了职业和事业上的规划;利用人力资源会计系统监控人力、人才的投入与产出,并适时调配;HR总监的工作被上级或老板视为可创造等量经济价值的工作,并赋予与技术、研发、销售部门同等地位。HR总监此时的年薪可能处于30~50万左右。

    第四种境界即精神型HR总监。此境界的HR总监,能够站在行业未来的高度,判断政治经济的走势来筹划企业HR的未来,前瞻性的提出问题和制定可行方案;全程参与企业经营战略制定,具有经营决策上的一票否决权,并在此基础上制定HR战略规划,真正成为管理者、经营者的双重角色。此时的HR总监精通行业、企业知识,并培养出一批优秀的HR人才、下属。HR工作被广泛、绝对地认可,HR总监终于成为老板的决策团成员,且往往成为企业的二把手;员工的才能被有效的发挥,潜能、能力、贡献得到了良性的循环和展现,终于成为员工的依靠;此时,HR总监成为企业文化的载体,甚至是企业文化的发源地,他创造的价值是组织保持活力和持续增长的精神财富。HR总监此时的年薪可能处于60~150万左右,弹性价值得到夸张式的呈现,不过,修炼至此处的人甚少哦。

    总之,HR总监是有区别的。真心希望,企业家们不要因为曾经用过不称职的HR总监而对这个职业产生怀疑、甚至是贬低;HR总监们也不要因为企业规模小,或者自己的修炼还未曾到一个境界,而意志低落、牢骚满腹;那些刚进入HR门栏的同仁,不要因为那些“拔苗助长”的谎言,急于“过把瘾”而去执意担当HR总监。在羡慕HR总监们的收入、光环的同时,要先了解下他们在行业里奋斗的年头、脚印,和经历的风风雨雨。

    100人规模企业的HR总监是HR总监,10000人规模企业的HR总监也是HR总监;从业一年的HR总监是HR总监,从业20年的HR总监也是HR总监。谁大谁小、谁深谁浅,经历过自明!

  • 万宝盛华Manpower注资锐旗人力集团

    全球开创性人力资源解决方案的领导者万宝盛华集团日前宣布,继与国家工业和信息化部人才交流中心合资成立万宝信华之后,又注资中国领先的集劳务派遣、猎头、培训于一体的人力资源集团化企业锐旗人力集团,成立广州市锐旗人力资源服务有限公司(简称锐旗人力集团),进一步加强在人力资源解决方案领域的全球领导地位。

            新的锐旗人力集团将锐旗原有在派遣和人力资源服务领域近20年的成功经验、服务网络以及在本土化大量劳动力解决方案方面的服务能力,与万宝盛华强大的品牌影响力、国际化网络以及管理和运作能力进行有效整合,为珠三角及全国客户提供人才招聘与派遣、人事代理、技能培训和测评、项目外包、人力资源咨询和规划等全方位的人力资源服务。

           “与锐旗人力集团的战略合作,将整合双方的服务经验和网络资源,更加凸显双方的优势,加强万宝盛华在开创性人力资源解决方案领域的全球领导地位。”万宝盛华中国董事总经理袁建华先生说。

            通过一系列多纬度的战略合作,万宝盛华加快在中国华东、华北、华南、华西的战略布局和纵深发展。万宝盛华的雇员服务保持了高速增长态势,截止到目前,全国服务网络已经超过35个城市,全国派遣员工数量超过120000名。人才寻访与甄选服务目前在全国规模最大,服务资质最全,是中国人才寻访与甄选行业当仁不让的领导者。与此同时,万宝盛华的招聘流程外包服务每年以远远超越竞争对手的速度增长。

            锐旗人力集团董事长杨希宏说:“新的锐旗人力集团将万宝盛华的全球视野和锐旗的本土经验完美结合,将凭籍对中国市场和客户需求的深入而独到的理解,为客户提供多元化的人才吸引渠道,弹性、灵活的人才配置和整合的供应商管理服务。”

            中国经济高速发展,但中国人口红利效应逐步减退,企业对劳动力和人才的需求与市场供应的短缺矛盾越来越突出。在这种日益复杂的背景下,万宝盛华将通过加速中国市场的发展战略,为客户提供更多开创性的人力资源解决方案和更优质的服务体验。

  • 面试时不能说的话

    想搞砸面试并不太难。

    迟到、穿着不得体、接听手机都可以毁掉面试,说错话也能达到同样的效果。

    许多招聘经理说,有些应聘者一开始看起来很理想,但当他们愚蠢地回答一些常见的面试问题后,就会被刷下来。

    下面是对一些面试常见问题的不理想回答,如果你这样做了,面试一定会被搞砸,你将被直接淘汰出局。

    问题一:现在,谈谈你自己的一些情况吧。

    如果你胆敢把回答追溯到自己遥远的童年、中学的经历,或是和父母不愉快的关系,你铁定玩完。切记,这往往是摆在你面前的头一道问题。

    很难说面试官想从你那里得到什么样的回答,但你尽可将其理解为他们想知道一些你职业经历的背景。卡洛琳•汤普森(Carolyn Thompson)是一名高管招聘人员,也是《十步找到完美工作》(10 Steps to Finding the Perfect Job)一书的作者,她建议“不妨问问面试官想让你从哪里说起。”是想知道你完整的职业背景,还是只想了解一些工作近况?汤普森说,“问清楚了,也好给自己一个时间定位,选择往前或是往后表述。”

    问题二:你为什么不打算做现在的工作了?

    首先要明确的是,既然你参加其他公司的面试,那肯定是不打算继续做现在的工作了。如果你的自身条件满足面试职位的各项要求,那就不要说自己只是想寻求些变化,也千万不要说目前雇主的坏话。

    纽约iFind猎头公司的共同创始人派翠克•高尔曼(J. Patrick Gorman)表示,“说些当前和雇主的摩擦是可以的,但是要表现出想解决问题的态度,不要让自己显得是个满腹怨言的人。”

    新泽西州科纳斯通人力资源公司(Cornerstone Search Group)的资深猎头顾问丽塔•伯伊尔(Rita Boyle)建议,面试者应解释一下为什么换工作是自己职业生涯中合情合理的一个步骤。

    伯伊尔说道,“要着重解释你为什么想来这家新公司,而不是为什么要离开现在的雇主。”

    还有什么不能说?有——你离开现公司(或加入新公司)是因为地理位置,薪酬或福利方面的原因。

    问题三:你最大的强项和弱项是什么?

    最糟糕的回答方式是没有丝毫的扭捏和谦虚。

    高尔曼建议,“千万不能说‘弱点?我没有弱点’这样的话。”还有一种不明显但也容易酿成大祸的回答:承认自己的弱项,却不解释如何克服。承认自己有缺点,这一点非常重要,但一定要说明你是如何处理的。

    谈及强项时,不要滔滔不绝地给自己脸上贴金——但也不要用一句放之四海皆准的套话来回答。

    纽约州立大学莱闻学院(Levin Institute)讲授求职技巧的教授马克•赫什伯格(Mark Herschberg)说,几乎所有的应聘者都千篇一律地称自己很聪明或是工作努力。

    赫什伯格说,“面对这些陈词滥调,我的回应是:‘95%的应聘者给我的是同样的答案,你能告诉我,你跟他们相比有什么特别之处吗?’”

    问题四:你现在或以前的同事如何评价你?

    这不是一个让你再次表扬自己的问题。汤普森说,“自评和他评是不一样的。”

    美国东北大学商学院(Northeastern University’s College of Business Administration)MBA职业中心主任林恩•萨瑞卡斯(Lynne Sarikas)建议,应聘者应该避免做出诸如“他们认为我是唯一能做对事情的人”或“他们觉得我是下班后的好玩伴”之类的回答。

    汤普森说,要考虑到不同级别的同事是如何评价你的。比如你的下属,你可以说他们认为你为人公正,总是希望把有用的知识和经验的机会向下传递,从而帮助下属成长。

    问题五:你的短期目标是什么?

    永远不要暗示你在不久的将来会考虑自己创业、上学深造,或打算坐上面试官现在的位置。还有,不要把“短期”的含义搞混。

    或许你把“短期”理解为未来半年内,而面试官想的是未来一年半到两年,所以搞清楚这个时间框架很重要。汤普森说,“很多人觉得‘我清楚自己的短期目标’,但如果没弄清‘短期’的定义,你可能会答非所问。”

    问题六:有哪类特定的事情或人你不喜欢?

    科纳斯通人力资源公司的共同创始人史蒂芬•拉兹(Steven Raz)说,这是一个内涵尤其丰富的问题,因此一定要仔细应对。他建议求职者在回答中尽量避免表达对曾共事过的那些权力在握的人物的不满。

    此外,纽约猎头公司胡尔维茨战略人事公司(Hurwitz Strategic Staffing)的布鲁斯•胡尔维茨(Bruce Hurwitz)建议,不要刻意表现出一种万事皆可的风范来。诚实地说出自己通常不喜欢跟哪些人或事打交道——比如过于健谈的人,或者是需要无休止输入资料的工作——只要你应聘的职位不具备这些特点就行。

    问题七:你还有什么问题吗?

    拉兹说,如果面试中存在什么举足轻重的问题,这就算一个。不知道该问什么,就说明你对这份工作没有太多思考,或是不感兴趣。

    并非提出任何一个问题都是合适的。不能问的包括工作薪酬、公司具体业务、能否在家办公、有多少假期、毒品检测和背景调查是不是强制性要求等等。拉兹建议应聘者问一些有助于“让面试官看到你具有符合公司要求的技能、经验和成绩的问题。”

    为避免临时抓瞎,最好提前准备几个能显示出你对招聘企业和职位感兴趣的问题。

  • 性骚扰影响40%职场女性 多数选择隐忍或离职

    被有意无意地拍一下肩、搂一下腰,被迫听带有性含义的黄色笑话……在职场中,不少女性都遭遇过这种经历,这正是性骚扰。日前,记者从企业建立防治职场性骚扰机制研讨暨经验交流会上获悉,性骚扰在职场已经非常普遍。

    性骚扰影响40%职场女性

    职场性骚扰就是指发生在招聘或工作场所的、违背对方意愿的、具有性含义的言行。

    不少人对性骚扰存在一个误区,以为很少见。但实际上,性骚扰已经非常普遍,影响了40%至60%的职场女性生活。根据北京众泽妇女法律咨询服务中心“妇女观察”对北京、广东等四地、共2000份调查问卷显示,有19.8%的被调查者承认自己遭受过性骚扰,23.9%的被调查者报告自己曾目睹或听说本单位其他职工遭受过性骚扰。而据中国职场性别歧视调查显示,大约每25个女性中就会有一名女性遭遇过强行性行为。

    而当发生性骚扰后,只有45.6%的被骚扰者会明确警告骚扰者,会向单位人事部门、工会或者管理者投诉的员工也仅占34.3%,而选择司法诉讼和报警方式的比例均不到五分之一,但选择屈从和睁只眼闭只眼的却高达54.4%,多数受害人都选择了隐忍或离职。

    另外,调查显示,在受到性骚扰的群体中,20至29岁的年轻人占最大比例,达到57.5%。

    违背对方意愿就构成性骚扰

    根据此次调研的防治工作场所性骚扰的指导手册,只要违背了被骚扰者的意愿,令其感到被冒犯、侮辱或威吓,让被骚扰者有合理依据相信,只要其拒绝或抵抗,就有可能导致在录用或升职过程中的不利后果,或者会产生敌意的工作环境,那么在这种情况下,无论骚扰者出于何种动机,品行好坏与否,也不论双方当事人是否曾存在“亲密关系”,都可以认定发生了性骚扰事件。

    比如,某员工在工作场合经常当众讲述“黄段子”,某位女员工对此感到难堪甚至恶心,并如实告知了该名员工。可是,该员工置若罔闻,仍继续讲。由于违背了该名女员工的意愿,所以对她来说,就构成了性骚扰。

    性骚扰概念法律无界定

    2005 年,《中华人民共和国妇女权益保障法》修正,性骚扰首次入法,规定禁止对妇女实施性骚扰,受害妇女有权向单位和有关机关投诉。而违反规定的,对妇女实施性骚扰或者家庭暴力,构成违反治安管理行为的,受害人可以提请公安机关对违法行为人依法给予行政处罚,也可以依法向人民法院提起民事诉讼。

    既然已经入法,可为什么大多数的性骚扰受害者还是不敢站出来,用法律的武器保护自己?北京众泽妇女法律咨询服务中心公益律师李莹认为,防治职场性骚扰还面临两大主要障碍:一是传统观念的影响,这有关女性的贞操观,而且很多人还指责遭到性骚扰的女性,认为“苍蝇不叮无缝的蛋”,让女性处于弱势地位;二是救济途径的不畅,立法的缺失与不足,法律并没有界定性骚扰的概念,职场性骚扰问题没有在劳动法律中体现,企业的雇主也不需要承担任何责任。

    职场性骚扰行为10项指标

    1. 被反复凝视身体敏感部位或被带有性意味的长时间注视;

    2. 他人身体故意靠近;

    3. 他人通过电话、手机或信件挑逗或性暗示;

    4. 他人以性为内容进行辱骂;

    5. 他人以利益作为交换条件提出性要求;

    6. 他人做出猥亵动作,包括手势、暴露性器官等;

    7. 被人强行抚摸;

    8. 被人强行搂抱;

    9. 被人强行亲吻;

    10.被人强迫发生性关系。

  • 中国惠普总裁高瑞彬离职 符标榜暂时接任

     

    4月29日下午消息,惠普今天宣布中国惠普总裁兼企业业务集团总经理高瑞彬离任公司。惠普全球高级副总裁暨惠普亚太和日本地区总裁符标榜将在过渡期间暂任中国惠普总裁一职,即时生效。

     

    惠普全球高级副总裁暨惠普亚太和日本地区总裁符标榜表示:“瑞彬离任公司,公司业务将继续由极具才华的领导团队和全体员工正常运营。我们将持续秉承‘在中国,为中国’的理念,承诺于领导创新以及推进员工和客户的增长发展。我们感谢瑞彬作出的努力,祝愿他在未来的事业耕耘中一帆风顺。”

     

    中国惠普在官方发布的新闻稿件中没有就人事变动作出具体说明。内部人士透露,他们对这一人事变动也颇感意外。高瑞彬于2010年9月21日出任惠普中国区总裁,这距其加盟中国惠普仅有7个月时间。

     

    高瑞彬此前在摩托罗拉供职达17年。在加盟摩托罗拉之前,高瑞彬曾在AT&T贝尔实验室工作,在美国和中国担任过业务、营销、产品管理和研发管理等不同职位,此外还曾担任神华集团董事,中国外商投资企业协会副会长,外商投资企业执行委员会常务副主席等职务。

     

    符标榜是老惠普人,1990年至2000年,在惠普公司工作了10年。随后4年,他在戴尔公司担任大中国区总裁。2007年,符标榜回到中国惠普并出任总裁。符标榜出生于新加坡,拥有英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士(MBA)学位,1993年来到中国,在IT行业拥有超过17年的经验,谙熟中国及国际市场运作。

  • 大学毕业生在外企快速晋升的六大要素

    近年来,随着外企在中国业务的拓展,“人才本地化”成为外企发展的当务之急,越来越多的中方雇员进入了外企管理层。外企选择雇员主要从学历、实力等方面加以考虑。对于升职的要求更高、更挑剔。什么样的人才在外企会得到晋升的机会呢?

    有中外教育背景

    外企不断对本土人才委以重任,与他们对中国本土人才发展的肯定和认同有关。

    一家猎头公司的负责人说,现在他们向外企推荐的本土高层管理人才中,大部分有着高学历,有留学和出国培训经历的占了90%,美籍华人也有不少。

    有出色的特长

    做外企人,你要有Value(价值),人力资源部门招聘你,就是因为你有Value,他们会依你所长,把你安排在合适的职位,在这个职位上,你应该能完全胜任工作,本职工作都胜任不了的人,他是没有什么前途的,等待他的只有被自然淘汰。

    有强烈的责任心

    在办公室工作的员工不是以时间衡量其工作,而是以其负责度和其它完成量来衡量,完成本职工作是员工的责任,当员工工作在8小时内未完成时,加班更是份内的事儿。你要热爱自己的工作、自己的职业,也只有这样,公司才会给予你相应的报答。在外企,主动要求给予提升是受鼓励的,因为外企认为,你要求担当一定职务,就意味着你愿意承担更大的责任,体现了你有信心和有向上追求的勇气。

    有学习能力

    外企认为,一个优秀的员工会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法,从错误中吸取教训、从错误中学习,不再犯相同的错误。一个不爱学习的人在当今社会是没有前途的,大学所学的知识在工作中只能占20%80%以上的知识需要在干中学,一个人不善于学习,接受不了新的知识,新的技能,也就没有什么潜力可挖,无发展可言。

    有较强应变能力

    优秀的员工不满足于现有的成绩和现有的工作方式,而愿意尝试新的方法。因为在不断变革的今天,只有未雨绸缪,才能化被动为主动,才有能力迎接新的挑战。外企是外国公司在中国的分支机构或办事机构,世界经济的变化,中国经济的变化、公司管理层的调整和变化,人事变动等等都是正常的,是公司为了适应市场的竞争的需要,这些变化或多或少会影响你的工作和你的位置,如何保持正常的心态迎接变化,适应变化,是进外企工作的人要有的最起码的准备,随着你的工作责任增大,适应变化就变得更重要。

    有团队协作精神

    外企深知个人的力量是有限的,只有发挥整个团队的作用,才能克服更大困难,获得更大的成功。管理的精要在于沟通,管理出现问题,一般是沟通出现故障,上级要与下级沟通,下级也应主动与上司沟通,不沟通而生隔阂了,再一走了之绝不是好办法,善于沟通的员工易于被大家了解和接受,也会被大家认可。

  • 郭为辞任神州数码CEO

    digitalchina一则人事变动消息,让“沉寂”了多时的神州数码主席郭为,再次回到聚光灯下。日前,在香港上市的神州数码宣布,从4月1日起,郭为将不再担任首席执行官,林杨将获委任为首席执行官

    作为柳传志的两大得意门生,联想集团CEO杨元庆这几年一直处于媒体的聚光灯下,而神州数码的主席郭为却仿佛退到了舞台的边缘。但帷幕背后,神州数码股份制改革完成后业绩大幅提升,2010年股价猛涨了400%。分析人士称,郭为从CEO位置上退出,就是要更多从战略层面考虑公司的发展方向问题,找到更大的商业蓝海。

    神州数码发布公告显示,郭为不再担任公司首席执行官一职,但仍将担任董事局主席;林杨将接替郭为担任公司首席执行官,不再担任总裁;闫国荣将担任神州数码公司总裁。

    2006年神州数码出现了超过4000万港元的亏损,公司全年净利润同比减少了17%。此后,郭为和另外3家机构投资者组成的一致行动集团一共获得了公司42%的股份,其中有超过10%归郭为本人拥有。

    从2007年开始,神州数码的股份制改造焕发出活力,利润连续两年保持50%以上增长。截至2010年12月31日,前9个月的纯利为8.29亿港元,按年增长22.53%(注:神州数码的财年是从当年的4月1日到第二年的3月31日)。郭为此时完全可以放手一线业务,转而考虑更多战略层面的东西。

    早在两年前,郭为就表示,“仅仅依赖于今天神州数码的发展不可能达到未来千亿规模的目标,必须考虑新技术和商业模式带来的创新机会。”从那时起,郭为就在考虑效仿老师柳传志,放手一线业务,从战略层面寻找更大的发展空间。

    郭为找到的新蓝海是:去年11月18日,在“神州数码2010全球合作伙伴大会”上,郭为表示,未来10年,神州数码将以融合服务为中心的数字城市为发展方向,具体战略就是围绕数字城市实现城市化和信息化的融合,以云运算为基础实现城市的信息化。

  • 权威报告称劳务派遣达6000万 全总建议修改劳动合同法

    labor《劳动合同法》实施3年之后或将迎来首次修订。

    本报获悉,上周全国总工会已将完整的“国内劳务派遣调研报告”上报至全国人大法工委,建议修改《劳动合同法》相关“劳务派遣”内容。

    该报告显示,全国劳务派遣人员总数已经达到6000多万,这比此前人保部公布的2700万多出逾一倍,主要集中在公有制企业和机关事业单位,部分央企甚至有超过2/3的员工都属于劳务派遣。

    而劳务派遣之所以呈现 “非正常繁荣”状态的一个重要原因,就是《劳动合同法》对劳务派遣的规定过于“原则”,无法起到限制用人单位规避《劳动合同法》的作用。

    知情人士透露,早在2009年上半年,人保部就开始着手制定《劳务派遣条例》(下称《条例》),以弥补《劳动合同法》此方面内容的“不足”,但来自多方利益集团特别是大型国企的压力,使得本已经过多次修改、征求意见的“成型”《条例》,至去年年底基本“泡汤”。

    出台《条例》无望后,全国总工会向全国人大法工委提交了上述报告,建议修改《劳动合同法》。目前,全国人大法工委已与人保部、全国总工会数次沟通,但目前尚没有明确时间表。

    《条例》告吹

    2008年1月1日,《劳动合同法》正式实施,短时间内曾引发了劳资关系的空前紧张。

    据了解,当时很多用人单位违法实施经济性裁员,一次性解除职工的劳动合同,然后要求这些员工与劳务派遣公司签约,返聘回来重新工作,由劳务公司派到企业工作的人员,其工资、保险等很多权益得不到保障。

    为此,2008年10月,全国人大常委会分赴山东、福建、陕西、广东、辽宁、江苏六省,开展了声势浩大的劳动用工执法检查。

    据知情人士透露,本次检查结果发现,很多国有企业、机关和事业单位,甚至还包括一些效益很好的央企和名牌高校,都存在大量的劳务派遣人员。而这些国有用人单位往往想方设法降低劳务派遣人员的工资,规避应该给予职工的参加社会保险、辞退赔偿等责任和义务。

    本次检查结束后,全国人大常委会执法检查组提出一些建议,其中最重要的一条是要求抓紧制定相关 “劳务派遣条例”,确保《劳动合同法》的进一步实施。

    按照建议,从2009年上半年开始,人保部开始着手制定《条例》。

    根据官方数字,国内劳务派遣职工在2009年就达到2700万人,而在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前,官方统计数字是2000万人。

    到2010年底,全国总工会经过广泛调查统计获得的数据是,国内劳务派遣职工已经达到6000万。按照国内职工总人数大约3亿来计算,劳务派遣职工达到职工总人数的20%。

    不过,人保部并不认同全总给出的统计结果。人保部调解仲裁管理司副司长王振麟在去年10月底召开的 《劳动合同法》国际研讨会上表示,目前国内劳务派遣的占比数量约为7%至8%,而国外劳务派遣一般是在2%至3%。

    王振麟引用的是2700万的数字,但他同时表示,这个数字太大,“值得商榷”。王振麟还透露,人保部正在制定《条例》,已经多次征求意见,“可能近期就会出来”。

    但到目前为止,该《条例》仍未露面。知情人士告诉本报,人保部在征求意见过程中,来自企业尤其是大型国企的反对声音很大,同时庞大的劳务派遣利益集团也是一个因素。“绝大部分劳务派遣公司是由地方劳动保障部门官员的家属和朋友经办的,地方劳动保障部门既当运动员,又当裁判员。”

    劳务派遣泛滥

    去年10月底召开的 《劳动合同法》国际研讨会上,许多专家、学者、律师一致表示,《劳动合同法》实施以来,劳务派遣之所以呈现“非正常繁荣”状态的一个重要原因,就是法律对劳务派遣的规定过于“原则”,所以才导致出现劳务派遣人数大幅激增,违规操作愈演愈烈的态势。

    全国总工会的官员表示,现在的劳务派遣基本上都是用工单位招工后再把工人挂靠到劳务派遣公司,“劳务派遣已经完全变味了”。

    据了解,《劳动合同法》颁布之前,国内劳务派遣企业基本由劳动保障部门管理,县市级劳动保障部门有权对劳务派遣企业进行审批,颁发劳务派遣企业专营的 “职业介绍许可证”,劳务派遣企业的准入门槛是3万元。

    由于审批部门太过集权、企业准入门槛过低,早在2005年底,国内劳务派遣公司就多达26158家,其中由劳动保障部门经办或审批的是18010家,接近70%。

    安徽大学一位法律教授曾询问过南方某人事局下面的派遣公司,一年能挣多少钱,对方的回答是“1年挣了2亿多”,该教授直言这是“公权力介入劳务派遣去营利”。为此,《劳动合同法》专门设置了“劳务派遣”章节。其首条就明确:劳务派遣单位“注册资本不得少于50万元”。新法还规定,劳务派遣要求“一般在临时性、辅助性或者替代性的工作岗位上实施”。

    事实上,政府的立法本意,是希望通过大幅度抬高劳务派遣企业准入门槛,实行劳务派遣工人岗位限定,规范劳务派遣企业,限制用人单位的劳务派遣用工总量,防止劳务派遣和用人单位打“擦边球”,最终实现“同工同酬”。

    但遗憾的是,《劳动合同法》实施以来,劳务派遣人数呈现了“非正常繁荣”。

    全国总工会的一位官员表示,从注册资本上来看,劳务派遣公司的准入门槛虽然大幅度提高,但现实的情况是,很多劳务派遣公司都是靠借贷资金到工商部门注册,一旦成立公司后,有的就将资金返还回去,实际上成了空架子,而地方工商部门只管注册,对劳务派遣公司之后的运作并不追究。由于利益牵制,地方劳动部门也大都疏于管理。

    国企成重灾区

    上述报告指出,劳务派遣公司“招人不用人”,用工单位“用人不招人”,导致用工单位并不和员工签订合同,而是与劳动派遣公司签订。被派遣人员处于“两不管”的境地,深受其害的绝大多数是农民工、下岗工人、城镇失业人员、大中专毕业生。

    全国总工会的官员表示,在劳务派遣现象集中的全国公有制企业、事业、机关单位,长期在一线岗位从事主体工作的工人是劳务派遣的主体,比如在清华、北大、北师大等国内一流的高校,后勤人员基本都是大量的劳务派遣用工。

    一方面,由于没有与员工直接签订合同,许多用人单位都借此规避《劳动合同法》的规定,随意克扣其正常工资与福利待遇,一些用人单位甚至随时“裁员”和“甩包袱”;另一方面,劳务派遣职工对企业的贡献完全被抹杀,他们的工龄永远都是从零开始,周而复始。

    该报告指出,劳务派遣泛滥现象,在石油、化工、电信、金融、银行、航空、铁路等系统最为严重,部分央企甚至有超过2/3的员工都属于劳务派遣。

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