3月31日下午消息，宏碁对外宣布，公司CEO兼总裁蒋凡可·兰奇(Gianfranco Lanci)辞职，即时生效，宏碁未说明原因。宏碁董事长王振堂将兼任公司CEO。
在宏碁1997年收购德州仪器的TravelMate笔记本电脑业务时，兰奇随同加盟宏碁。他于2005年被任命为宏碁总裁，2008年兼任CEO。
在他任职期间，宏碁的笔记本业务保持了两位数的增速，并一举成为全球三大PC厂商之一，仅落后于惠普和戴尔。
兰奇此前一直服务于全球半导体产业巨头德州仪器公司，1997年，当宏碁收购了TravelMate品牌笔记本业务后，兰奇顺势加盟宏碁。并在短短几年，从欧洲区域市场负责人一跃成为这家公司的全球总裁兼CEO。
王振堂数年前从宏碁创始人施振荣手中接过了宏碁董事长一职。此前，为了将品牌业务与代工业务分开，宏碁分拆成了三家独立公司。
宏碁接管了品牌业务，纬创资通接管了多数与PC相关的代工业务，而明基则接管了手机和PC相关业务。施振荣于2004年12月从宏碁退休。
北京时间3月24日上午消息，Skype周三宣布，前McAfee CFO乔纳森·查德维克(Jonathan Chadwick)将接替阿德里安·狄龙(Adrian Dillon)出任公司CFO。
查德维克曾在思科效力13年，去年加入McAfee。
Skype 3月4日向美国证券交易委员会(SEC)提交的文件显示，该公司正努力促使免费机对机通话用户转向付费用户。截止去年12月31日的第四季度，Skype月均付费用户比例为6.1%，低于上年同期的7%，前年同期为7.7%。
阿里巴巴网络有限公司(Alibaba.com Ltd.，简称：阿里巴巴)说，首席执行长卫哲(David Wei)与首席运营长李旭辉(Elvis Lee)双双辞职。此前有内部调查发现，该电子商务网站上有2,300多个销售商存在欺诈行为，而有些欺诈是在阿里巴巴销售人员的帮助下进行的。
此次事件让人质疑该公司在寻求扩张之际的监管能力。阿里巴巴是一个企业对企业网络平台，随着付费用户和产品的增加，收入快速增长。除阿里巴巴外，其母公司阿里巴巴集团(Alibaba Group)还运营中国最大的零售网站淘宝网(Taobao)和网上支付系统支付宝(Alipay)。阿里巴巴网站主要是提供卖家目录，这些卖家向其它企业批发销售成品和配件等商品，而淘宝则是一个企业和个人向消费者出售产品的网站。
阿里巴巴周一说，卫哲和李旭辉及其他高管并未参与引发买家投诉的欺诈活动，但公司接受了这些高管为“系统性失败”承担责任的意愿。在香港联交所(Hong Kong stock exchange)上市的阿里巴巴说，卫哲和李旭辉无法置评。
阿里巴巴网站上的卖家可向阿里巴巴提交企业验证文件并交纳一定费用后，即可成为“金牌供应商”(Gold Supplier)并在网站上展示。但阿里巴巴说，有100名销售人员以及销售主管和经理对于允许欺诈者逃避公司规定的核实程序负有直接责任。阿里巴巴的销售团队共有5,000人左右。
这种行为导致部分买家受骗上当，与资质不实的公司交易，有些甚至付了款却没有收到货物。
阿里巴巴说，买家要求索赔的欺诈金额平均每宗不到1,200美元，一般都是以低价购买热销电子产品时发生的。阿里巴巴说，去年提起投诉的买家可能有资格得到“部分善意”的补偿。
该公司任命阿里巴巴集团旗下淘宝网的首席执行长陆兆禧(Jonathan Lu)接管阿里巴巴网站。
在阿里巴巴集团努力保持自己在中国蓬勃发展的电子商务市场上的领先地位并寻求海外扩张之际，此次调查是其更广泛努力的一部分，试图让客户信任阿里巴巴，将其作为可靠的货源。阿里巴巴集团目前正将自己的交易平台与零售巨头淘宝网整合在一起。另外，它还一直是最积极发展海外业务的中国互联网公司之一。雅虎公司(Yahoo Inc.)持有阿里巴巴集团约40%的股权。
卫哲是公司长期战略的一个重要推手，他一直在努力提升阿里巴巴网站作为网络贸易商产品销售场所的地位，让在淘宝网和eBay Inc.等网站上销售的产品也可以在阿里巴巴网站销售。阿里巴巴在声明中说，陆兆禧将非常适合继续这一战略。不过，不清楚该公司从这样一次重大管理层变动中恢复元气的难易程度。该公司说，预计管理层变动不会影响财务业绩。
阿里巴巴说，有一名员工注意到了可疑活动，并反映给了董事会，之后就开始了对欺诈行为进行调查。该公司要求潜在卖家提供工商注册文件才能在其网站上开设网店。不过据阿里巴巴说，一些卖家提交伪造文件，有时甚至还得到了一些销售人员的帮助，进而扰乱了程序。阿里巴巴说，公司发现从2009年底开始到去年下半年，买家对某些供应商的欺诈投诉明显增多。该公司说，2009年和2010年，涉嫌欺诈的供应商占了全部供应商的约1%。
阿里巴巴集团发言人斯比利奇(John Spelich)说，我们正在与执法部门合作，追查参与蓄意欺诈的供应商，我们愿意协助被骗的买家，就像我们的一贯做法一样。
据一位知情人士透露，在周一的会议上，向高层管理人士宣布了卫哲和李旭晖的辞职。这位人士说，两人都对发生的事道了歉，李旭晖说他认为公司会恢复的，一些与会人士赞扬了这两位高管，其他人则落了泪。
卫哲持有阿里巴巴集团0.15%的股权以及阿里巴巴的部分股权，李旭晖持有阿里巴巴集团0.05%的股权。
元大证券(Yuanta Securities)分析师刘怡轩说，由于阿里巴巴努力清理涉嫌欺诈的帐户，短期内阿里巴巴收入增速可能会放缓。不过她说，我们预计长远看客户数量和收入的增长将保持强劲势头。
阿里巴巴三季度实现净利润人民币3.661亿元（合5,570万美元），较上年同期的人民币2.36亿元增长55%。同期收入增至人民币14.5亿元，增幅40%。
阿里巴巴去年11月说，中止了进行欺诈或表现出有很大可能进行欺诈的1,200名供应商的服务。该公司当时说，我们认为这次自愿清理会员的行动对提升我们市场整体供应商素质非常重要。
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通常情况下，很少有人会向准东家的老板抛出一个接一个的问题。老板在面试一位经由猎头、HR部门或熟人推荐辗转与之坐在一起的职业经理人时，纵使笑靥如花，却是暗藏机锋，他们会围绕对方的工作履历、特长优点、想法思路等等细节，刨根究底、频频发问；而正襟危坐在对面的那位可怜的家伙，则往往只有招架之力而无还手之力，一味采取“守势”，强自镇定地对各种各样意想得到的和意想不到的提问一一作出答辩，故其场面几近审讯。
将职业经理人推荐给老板的猎头公司，做的是包赚不赔的生意，盖其是“合作愉快做品牌，不欢而散重新卖”——若委托方与候选者一见钟情、合作愉快，他们的囊中，即能顺顺当当地收入一笔数量不菲的人才推荐服务费，外加一个足以为其品牌增光添彩的成功案例；如最终撮合不成、两者不欢而散，于他们也不算完败，大不了将该推荐人选拾掇拾掇，再“转售”给下一个用人单位。
但职业经理人应有不一样的心态，除非是你已打定主意，只是到新东家混日子、混收入、混头衔；不然，自不能不明就里、稀里糊涂地投奔而去。而如何判断准东家是否适合自己呢？除了通过猎头转述、媒体报道、熟人爆料，甚至自行前往该企业及其市场终端市场进行调研之外，试想：还有比当面从准东家的老板嘴里“掏”出第一手信息更好的途径吗？因此，与企业老板面晤的时间，不仅仅是职业经理人的答辩时间、“广告”时间，更应是提问时间、“采访”时间。
如果你的意向职位，为首席执行官（CEO）、总经理（GM）或是首席运营官（COO），而准东家是一家产、供、销、研一体化的公司，那么，主动抛出以下问题，将不仅有助于获取所需的重要信息和判断依据，而且也能使企业家对你的专业水平、为人风格留下深刻而良好的印象。
问题一：请问公司主要的赢利模式？
解析：赢利模式决定任何行业企业的生死、决定企业财富价值的等级、决定企业核心竞争力的高低。无论现在企业的规模有多大，只要找不到正确适合的赢利模式，注定只是过眼烟云、烟花一现。因此，职业经理人需深入了解准东家是否拥有不同于其他企业的独特赢利模式；当年毛利率与上一年相比的上升还是下降，增幅/降幅在同行中处于何种水平；是否存在知识产权、产品线、重点销售客户变动、原材料价格波动等方面的经营风险及严重制约。如果不慎“绑定”一家竞争优势不彰、后继成长乏力的企业，随着东家的业绩一路坐滑梯，职业经理人的前途同样堪忧。
问题二：我之前听说了一些有关您的故事，希望当面听您讲讲的创业史，使我有机会第一时间进行学习。
解析：老板的出身和经历，决定其思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学、企业文化走向等等。在某种程度上讲，有什么样的企业创始人、有什么样的企业家，就会产生什么样的企业文化。比如，白手起家的老板多节俭，技术背景出身的老板多严谨，涉黑出身的老板多暴戾，学者型老板多注重企业文化的建设和打造学习型组织，政府/国企背景出身的老板对员工福利的考虑会更周全……举凡成长、教育和创业等经历对老板的影响，我们都可以在其在公司中的所作所为、所言所行，以及推行的企业文化中一一找到答案。职业经理人欲与之成功“搭班”，焉能不根据其性格特点谋定而动？
问题三：请问公司目前任命干部的学历、籍贯构成和平均任职时间？
解析：根据公司干部的不同实际情况，“空降兵”履职后应采取不同的方式方法。譬言干部队伍整体学历较高、素质较优，将有利于接受新的管理方式和能以更开放、包容的心态看待管理变革；如果该企业尚停留在“地缘、血缘、亲缘”的用人阶段，干部队伍与老板的关系非亲即故，或是多来自同一个地方，内部不免拉帮结派，那么作为“外来人”的新任总经理在“空降”后，好似一条鲶鱼钻进了虾蛄（一种尾部会强力反弹的海产甲壳动物）窝，大家群起“弹”之，工作的难度可以想见；而一家干部队伍不稳定的企业，同样泄露了企业工作环境、激励机制、老板用人理念等方面隐藏的许多秘密。
问题四：请问您是如何打造学习型组织的？
解析：打造学习型组织的重要性，固人人皆知；很多老板更是将之作为“标签”，动不动爱往自己脸上贴金，有些人嘴巴哇啦哇啦起来时，比谁都明白，明白得使你除了五体投地外，别无他法。可是真当教他投入之时，他却是扭扭捏捏、一毛不拔。所以，任凭老板对员工培训的意义认识得再到位，又长着一张花枝招展的嘴，都不可以不细察之，除非他能一一说出企业里开展内训花了多少费用、采取了哪些方式，开展外训又花费了若干、实施了哪些好的做法，不然，尚宜存疑。
问题五：能否介绍一下目前公司中高层收入情况？
解析：公司的薪酬水平高低，与“空降兵”能否坐得稳大有干系。举个例子，若某公司中高层平均年薪仅为20万元，新任总经理年入在百万元内，尚不致引发汹汹物议；若是达到几百万之巨，大批干部将薪比薪，闻之心态失衡、妒火中烧，能不纷纷炸开锅乎？同时，薪金悬殊较大，也易令老板对“空降兵”期望值过高，业绩稍有不逮，一张脸立马就拉了下来，该总经理还有好日子过乎？因此，即使老板许诺提供一个相对于该企业而言高得离谱的薪酬标准，经理人也不宜高兴过早，盖因最终能否拿得到、拿得稳、拿得久，还不一定也。
问题六：请问公司研发部门的组织架构和研发预算。
解析：产品多有其生命周期（PLC），惟有持续创新始能永续经营。因此，公司是否拥有阵容强大的研发团队、研发骨干是否由业内专家组成、研发人员的激励机制在业内是否具有竞争力、公司每年是否投入销售额的相当比例作为研发经费、新品销售是否在全年营收中占比较高、目前的主销产品是否处于成长期，等等，都值得职业经理人提前关注。不然，如眼看主导产品已进入衰退期、销售额和利润额均迅速下降，而企业内尚无足以“接棒”的新品，这样的企业，显然不值得推荐。
问题七：能否请您介绍一下最近3年的企业盈利情况和经营性现金流。
解析：一家企业运作是否健康，通过了解其财务状况，即可管窥端倪。如果我们将企业视为一个具有生命力的人体，那么，资金就是企业的血液；健康的人体，应该具有良好的“造血”功能，否则就是病人。当前，许多中国企业存在生产前“输血”不足、生产中“造血”不足、生产后“抽血”过多等“
1月28日消息, SAP公司今日宣布，SAP中国面向市场的销售业务分成四大部分——大型企业、中小企业、新兴战略企业与专业方案销售。同时所有部门领导与团队负责人皆由内部提升，。
SAP此次成立大型企业销售部门正是为了充分发挥SAP在不同行业的最佳实践经验，大型企业销售团队涵盖许多不同行业，按照价值链的区分来划分行业群：为统一发挥中国制造的优势而建立制造行业群（包括钢铁、造纸、化工、高科技）；为更好地帮助中国未来对资源和能源的管理，应对节能减排以及节约型社会的国家战略，成立资源和能源行业群（包括矿业、石油天然气和公用事业）；为更好应对中国经济由出口向消费的转型，我们将保持一体化的零售和消费行业群；而为统一协调并应对中国未来大量的基础建设，我们将成立基础建设行业群（包括电信、交通运输）。大型企业销售部门将一统由内部擢升的尹世明先生负责领军。
中国的中小企业对整个国家经济发展的推动力越来越强。与此同时，迅猛的发展速度也让企业在人员、财务、管理等领域面临着许多问题。SAP在中小企业信息化领域拥有领先的理念、技术、产品和实践经验。在2011年，中小企业销售团队将在许正冈先生的带领下，秉承区域与行业相结合的方针，进一步扩展市场、拓宽渠道，推动诸如SAP Business ByDesign等产品的推广，为广大中小企业用户带来符合自身需求的最佳实践。
而有鉴于金融、政府、文化产业、医疗、铁路业务的战略性和独特性，SAP亦决定成立新兴产业群，以期实现重点突破和长期展露并举。除了以客户拓展方式及业务规模来划分部门团队之外，SAP也将在不同专业方案的开发与销售上继续增加投入。作为公司专项销售组织，其目标将是带领和团结相关专业方案的售前、售后，业务、研究院同事共同为客户提供专项服务。
此外SAP也将在不同专业方案的开发与销售上持续加码，并宣布任命张波先生带领LOB/BAT专业方案销售团队。SAP的BAT (业务分析和技术，Business Analytics and Technology) 向来在业界居于领导地位，包括如BusinessObjects及NetWeaver等系列产品，为客户提供高端业务洞察力与技术平台，借此提升企业价值与信息技术层次。
“随着全球一体化进程的深入和中国经济的高速发展，中国企业必将越来越多参与到国际化竞争中来。如何进一步发挥中国企业自身优势，如何通过提高企业管理水平在市场竞争中获得优势，是广大企业管理者们都在思考的问题。”SAP中国区总裁萧洁云表示，“我们希望能够充分发挥SAP自身人才、特别是本地人才的优势，优化内部资源，以更好的为中国用户服务。通过新团队的努力，加上SAP长久以来坚持的为中国企业用户提供领先、可靠、完善的产品和服务的宗旨，我们有信心为2011年推动中国企业提升水平，推动信息化建设发展继续贡献自己的力量。”
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尽管摩托罗拉与惠普在以往的业务上绝少出现交叉，但因为高瑞彬的“跳槽”，双方在整合政府资源以及经营战略布局方面趋同，令二者之间对决信号日渐明显。
1月4日，酝酿良久的摩托罗拉全球业务拆分终于实施。摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家独立的上市公司也同步亮相中国。而此刻，昔日的摩托罗拉中国区掌门人高瑞彬正以中国惠普公司主帅的身份，加紧谋划惠普在中国市场的新布局。
据悉，分拆后的摩托罗拉移动将致力于手机业务，全力主攻智能手机。摩托罗拉解决方案则专注与企业、政府的合作。二者并驾齐驱，各施所长。
而看似波澜不惊的惠普也从未停止筹划战略转型。自2010年4月高价收购手机大鳄Palm以来，这家以企业解决方案著称的IT巨头进军智能手机市场的野心昭然若揭。
两家与高瑞彬密切相关的IT巨头之间或将上演一场针锋相对的博弈。
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摩托罗拉之变
“从2011年1月4日起，‘摩托罗拉中国公司’就成为了历史。”日前，一位摩托罗拉内部人士告诉本报记者，“分拆之后，摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两家公司将各自为战，凸显竞争力。”
摩托罗拉的分拆得到了业界的一致认可。“摩托罗拉曾经创造出无数经典的产品，但后继产品改进乏力，相对缺乏明确技术的发展方向和用户服务体验支持。”北京大学政府管理与产业发展研究院执行院长阎雨在接受本报记者采访时发表看法说，“在竞争愈发激烈的IT领域，需要倾注更多资源以及创新能力。摩托罗拉坚决实施‘抓大放小’战略，专注在移动互联领域开拓，通过分拆摩托罗拉希望凭借深厚的技术积累和强势的品牌，以更为精练的专业化运营提升市场份额和利润率。”
虽然摩托罗拉正式进行业务分拆时，高瑞彬早已转投惠普。但业界一致认为，这位亲历摩托罗拉在中国市场起死回生全过程的掌门人，对两个公司今日竞争力的提升，起到了至为关键的作用。
其实，早在2008年，因实在无法承受业绩持续下滑，市值迅速蒸发的折磨，摩托罗拉董事会就已经决定进行业务分拆，以最大限度地释放竞争力，挽救市场颓势。但是，在时任摩托罗拉中国总裁的高瑞彬看来，事情并非如此糟糕。他认为，产品创新和研发速度是一个企业得以存在的生命力，而政府公关和渠道建设则是助力企业发展的源动力。看似有些书生模样的高瑞彬其实有着一股很强的韧性，这使得他在产品研发和政府公关两个方面均长袖善舞。
在业绩依然不断下滑的状态下，高瑞彬开始对手机研发和生产部门进行升级，并开始频繁地接触中国移动、中国联通以及中国电信三大运营商。中国3G时代带来的巨大市场，成为高瑞彬早已谋划的主阵地。
2009年1月，摩托罗拉终于等到了厚积薄发的时刻。摩托罗拉智能手机接二连三进入市场，让业界目不暇接。据悉，2010年以来，摩托罗拉就发布了近20款新智能手机。
在解决方案方面，高瑞彬的政府公关能力更是得以全方位展现。摩托罗拉“无缝移动”的战略计划被高瑞彬率先在中国启动。
然而，2010年9月，就在分拆日期渐近，一切都开始顺风顺水的时候，高瑞彬突然宣布离开摩托罗拉并出任中国惠普公司总裁，这让摩托罗拉再一次成为业界关注的焦点。
惠普之谋
尽管业界对高瑞彬离开摩托罗拉加盟惠普的真正原因有种种猜测，但有一点不容置疑———高瑞彬的加盟，对当前的惠普而言，无异于雪中送炭。
为进一步拓展产品线，2010年以来，惠普不断进行市场并购。2010年4月12日，惠普宣布用现金以每股7.9美元的价格完成了对3Com公司的收购。惠普随后启动对其网络产品和安全产品的整合，以形成一个更全面的惠普产品序列，使客户获得更全面的网络解决方案。随后不久，惠普又宣布与智能电话生产商Palm达成协议，以12亿美元现金收购后者。业界认为，惠普将通过Palm操作系统助其拓展移动战略以及整合手机产品市场。
然而，在一笔接一笔成功收购的同时，惠普高层的变动却使得并购后的资源整合一度搁浅。2010年4月中旬，原中国惠普总裁符标榜被任命接管亚太区和日本区，担任全球高级副总裁兼惠普亚太及日本区总裁，其中国职位接任者一度处于“待定”状态。此时，业界针对惠普并购Palm之后的整合能力产生质疑，认为惠普并没有在手机市场中表现出应有的实力。
2010年9月20日，高瑞彬正式加盟惠普。业界认为，作为一个既了解中国市场，又有多年通信业运营经验的高层管理者，高瑞彬对于刚刚收购Palm与3Com的惠普来说，是再合适不过的人选。
就任之后，高瑞彬资源整合的特长和政府公关的能力果然很快凸显出来。
“理顺内部关系”是高瑞彬必做的功课。“高总每天都在和员工、客户沟通，倾听他们的看法、意见和建议，探讨企业的发展方案。”同样来自摩托罗拉、现任中国惠普公司公关总监的陈雷向本报记者透露，“他目前要解决的最大的问题，就是寻找到惠普最具优势的资源，将惠普25年来的积淀进行整合，用别人没有的东西、别人不具备的优势占领市场。”
“高瑞彬希望将惠普的产品资源和人力资源进行一次绝佳的整合，使公司更有竞争力。换言之，就是要将惠普变成一个‘拳头’，一个在激烈的竞争中能强有力搏杀的拳头，这样惠普才能稳坐IT界领航者的宝座。”一位不愿具名的业界人士告诉记者。
不失时机地向政府“示好”是高瑞彬进行政府公关一个极为有效的策略。这在他执掌摩托罗拉时已有所体现。2010年11月24日，高瑞彬以惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁兼企业业务集团总经理的身份，
出现在“惠普进入中国25周年”的庆典上，并及时地打出了惠普“以科技促中国和谐”的战略王牌。
2010年12月，高瑞彬开始在业界论坛高调亮相，旗帜鲜明地传递惠普与中国共赢的理念。每次发言，高瑞彬都颇为自豪地介绍惠普的科技创新能力，并将其与中国的“十二五”规划结合起来，表达惠普引领行业发展的能力和决心。
与政府沟通成了高瑞彬的工作常态。“高总和相关政府部门进行积极沟通，希望寻找到能源、医疗、教育等方面的合作项目。”陈雷说。
陈雷透露，近期，高瑞彬将飞赴惠普美国总部，和刚刚履新的惠普全球CEO一起商议公司的全球发展战略，之后便开始在中国实施新的战略计划。
对决信号渐强
尽管摩托罗拉与惠普在以往的业务上绝少出现交叉，但因为高瑞彬的“跳槽”，双方在整合政府资源以及经营战略布局方面趋同，令二者之间对决信号日渐明显。
目前，移动互联领域正成为各大IT巨头争抢的掘金地。摩根士丹利的一份研究报告曾预测，2012年，智能手机的发展将超越全球个人电脑市场。
摩托罗拉正是凭借智能手机得以全球复苏，此举当然离不开高瑞彬敏锐的市场洞察力和独具战略眼光的营销手段。 2010年8月，摩托罗拉把无线网络设备业务出售，智能手机成为摩托罗拉的主要支撑点。
随着传统PC厂商联想、戴尔、宏碁等先后进军智能手机市场，惠普不可能无动于衷。惠普对手机大牌Palm的收购彰显出其欲将强势入主智能手机市场的战略意图。如此说来，高瑞彬加盟惠普就变得更加意义深远。
在未来的智能手机市场上，高瑞彬操控的惠普与摩托罗拉将会出现怎样惨烈的拼杀，不难想象。
不仅是手机业务，摩托罗拉和惠普在平板电脑业务上的遭遇也颇具戏剧性。有媒体报道称，摩托罗拉将于近期推出首款平板电脑，搭载Android3.0系统，同时还将会采用NvidiaTegra2平台，整体性能非常让人期待。为显示自己产品的优势，摩托罗拉还对苹果iPad等产品进行了调侃，暗示此款平板电脑将成为苹果iPad的强劲对手。而巧合的是，有媒体爆料说，惠普在收购Palm交易完成时就曾表示，惠普将在未来的平板电脑和上网本中使用Palm的WebOS操作系统。业界据此推测，惠普这款平板电脑可能是iPad迎来的第一个真正意义上的强敌。
不管摩托罗拉和惠普的平板电脑是否会成为苹果iPad的劲敌，可以预见的是，两家公司在未来平板电脑市场上将再次狭路相逢。
而在企业解决方案方面，摩托罗拉和惠普也有着或多或少的“交集”。2010年11月，摩托罗拉企业移动解决方案产品亮相第12届中国连锁店展览会。惠普公司也同时出现在展览会上。据悉，惠普提供的产品也涉及到了零售店面端到端解决方案，这与摩托罗拉力推的零售领域解决方案存在些许“不谋而合”。
近年来，IT巨头业务范围的界限已经日趋模糊，市场竞争的激烈让各大巨头都不甘陷于产品线单一、业务范围狭窄的尴尬境地。“跨界生存”成为IT巨头中逐渐流行开来的新型发展模式，不少IT巨头开始通过并购重组等方式，进一步拓展业务领域。由此看来，另立门户的摩托罗拉移动和摩托罗拉解决方案两公司在未来的业务扩张上，很可能与惠普发生更多的碰撞。
更令业界关注的是，随着高瑞彬加盟惠普，摩托罗拉一向见长的政府资源优势或将随之转向惠普。届时，双方不仅在具体业务构架上，甚至在某些相关项目上，冲突同样无法回避。
关键词
高瑞彬高瑞彬1993年加入摩托罗拉(中国)电子有限公司，2000年6月被任命为摩托罗拉公司副总裁。2002年11月升任摩托罗拉公司资深副总裁。2005年4月被任命为摩托罗拉(中国)电子有限公司总裁。2010年9月加盟惠普公司，任惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁兼企业业务集团总经理。惠普中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业,业务范围涵盖IT基础设施、全球服务、商用和家用计算以及打印和成像等领域，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。中国惠普是惠普（HP）全球业务增长最为迅速的子公司之一。摩托罗拉摩托罗拉于1987年进入中国，1992年在天津注册成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，主要产品有手机、对讲机、无线通信设备等，产品销售到中国和世界其他市场。摩托罗拉因在通信领域的不断创新而闻名世界，专注于提供先进的技术连接整个世界。2011年1月4日,摩托罗拉正式拆分为两家独立的公司———摩托罗拉移动技术公司和摩托罗拉解决方案公司,两家独立的上市公司也同步亮相中国。
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摘要：1999年孙振耀成为惠普大中华区计算机系统部总经理，三年后曾为中国惠普公司总裁，数月后被任命为惠普公司全球副总裁，2007年离开惠普“化身”海辉董事长。
从1982年加入惠普公司，到数年后出任中国惠普总裁，直至2007年选择离开惠普，孙振耀都经历了怎样的成长路?他从一个“打工皇帝”锐变为董事长的经历又是怎样?
孙振耀的从业历程
孙振耀先生1982年加入HP公司，1991年由台湾HP公司调派大陆，被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理。在他任职期间，该部门成为HP公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。
1997年，孙振耀先生获得了HP公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”。
1999年，孙振耀先生被任命为HP公司大中华区(包括大陆、香港、台湾)计算机系统事业部总经理。
2000年4月1日至2002年5月，孙振耀先生担任中国惠普有限公司总裁。在他的领导下，中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。
2002年5月，Compaq公司与HP公司正式合并，孙振耀先生被任命为HP中国区总裁暨HP中国区企业系统集团总经理，全面负责HP公司在大陆和香港特别行政区的业务运作。在他的领导下，HP中国区的整合工作在短短六个月内顺利完成，赢得了广大用户及合作伙伴的信任和支持。
2002年9月，孙振耀先生被任命为HP全球副总裁。
自出任中国惠普总裁以来，孙振耀先生秉承“惠普之道”以人为本、不断创新的企业文化，在中国惠普成立了读书会，设立了“首席知识官”和“领导力发展中心”，以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下，中国惠普还成立了“惠普商学院”，将HP六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。由于中国惠普良好的品牌形象、优秀的业绩以及持续不断地为中国社会做出的重要贡献，中国惠普从2002年起已连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号。
孙振耀积极推动“全面客户体验”策略在中国的实施，为客户提供更全面的产品和服务一直是中国惠普“以客户为中心”的目标。在为中国惠普服务的十四年间，孙先生见证并努力推动信息产业在国内各行业的应用和普及。在中国惠普今后的三大发展目标中，“与中国共同成长”是其中之一，充分体现了HP公司支持中国现代化建设的决心。
一个领导要把自己不愿意改变的东西尽量降到最低。孙振耀说，目前他面临的最大挑战主要来自两个方面，第一是人的问题，一个人必须得随时改变自己的DNA，要把不愿意改变的东西降到最低。第二是资源的分配，中国市场太大，变化非常快，要适应这个变化，目标必须是长期和短期相结合。
孙振耀谈招聘新员工
如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗?比如说一个钻石，它会花去你一辈子的心血，你肯定会自己去挑选。孙振耀把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前很多新员工他都要亲自面谈，现在由于时间的关系，不可能每个新员工都要通过他这一关，但招聘经理级的员工，都少不了要和孙振谈谈。有一次在沈阳，一个应聘销售员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解，他说：我只是应聘一个小小的sales，用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗?孙振耀回答说：如果你要去买一件非常珍贵的东西，你会托付别人去买吗?比如说一个钻石，它会花去你一辈子的心血，你肯定会自己去挑选。
孙振耀认为用人本身没有理论基础，因为现实生活中有太多的不确定因素。在理想的情况下，谁都知道根据具体岗位的需求选择合适的人。惠普公司的180多个职位，每个职位都有明确的职位说明书，很清楚，但多数情况下不能按照这个执行。他说：现实生活中有时间的压力，工作岗位不可能为了找到一个理想的人，让它空很长的时间。还有政治环境的因素，如果用了一个人，导致其他的几个人都走掉，那即使他是最合适的人选，这种结局也不可取。还有信任的问题，30分钟的面试时间不可能把一个人了解得很透彻，要在这么短的时间把很重要的工作交给他是不是合适?
孙振耀说，他自己的成功也和运气分不开，1987年他能连跳2级，一个重要的原因是惠普当时正在进行大改组，改组后一个地区需要一个分公司经理，由于天时、地利、人和的缘故他当上了分公司的经理。他说，能成功靠的是70%的运气加上30%的能力。话虽这么说，但为什么运气总是偏偏降临到孙振耀的头上?大家还是看到了30%的能力。冲突在任何一个公司都是无法避免的，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。孙振耀说，一个企业内部的冲突主要来自两个方面。一个原因是有些部门的位置，无论谁进去都会牺牲掉，和机械原理一样，发动机的位置肯定是最容易受到损坏的地方。另一个原因是，冲突发生，多是由于人的感觉出了问题，交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。只要找到了冲突的原因，只要对症下药，解决它不会有多大的问题。
不要把下属关在一个小房子里，要给他一个很大的空间。如何调动下属，孙振耀有自己的一套，他不赞成把下属限制在一个小圈子里。给他们一个足够大的空间，让他们放开手脚，自由发挥。给下属一个方向，不要给具体的东西，告诉他们想要达到的目标，但不告诉他们怎么做。如果下属没有资源，遇到困难，都可以给他们帮助，这个学习的过程是可以接受的。一旦告诉他们目标，就不要老是担心他们做不好，要让他们在摸索的过程中充分发挥出自己的创造力，但有些关键的东西一定要牢牢地抓在自己的手里。
从惠普走向海辉
2007年4月6日，惠普突然对外宣布，在惠普工作25年的全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀已加入“惠普提前退休计划”，将于2007年5月31日起卸任。
突如其来的变故在业界产生了不小的震动，甚至引起部分分析人士认为，内地PC行业的格局可能因此发生重大变化。
对于此次孙振耀的离职，惠普给予了相当高的评价。惠普亚太区总裁汤姆表示：“我对振耀为惠普在中国业务发展所做出的巨大贡献表示由衷的感谢。在振耀担任中国惠普总裁期间，中国惠普依然连续多年保持了业绩的高速增长。”
孙振耀在给员工的内部信中表示：“我很高兴以退休的方式向各位说再见。”
自2007年从惠普宣布“退休”后，孙振耀蛰伏了3年。2010年6月30日这一天，由其担任董事长的软件外包公司海辉在美国成功上市。在以低成本和劳动密集为特征的软件外包公司，孙振耀出差也只能坐经济舱、下榻如家这样的经济型酒店，每天的出差费用不能超过800元。这对习惯了坐头等舱、住五星
9月16日消息，惠普今天宣布任命高瑞彬为中国惠普新任董事总经理兼企业业务部副总裁，这位前摩托罗拉中国区总裁加盟惠普的消息从今年5月就开始有传闻，如今正式落定。
高瑞彬的任命将在2010年9月21日正式生效，之前他在摩托罗拉工作17年之久。
中国惠普前任掌门人及总裁符标榜今年得到总部升职，并出任惠普全球副总裁兼亚太和日本地区董事总经理，而中国区董事总经理一职则由符标榜（Piau Phang Foo）兼任直到找到合适的人选，当时即有传言称高瑞彬将出任这一职位。
从今年4月，高通大中华区总经理孟檏加盟摩托罗拉中国开始，高瑞彬将离开摩托的消息就开始流传，业内一种说法是这三家公司将依次更换其中国区的负责人。
符标榜对高瑞彬的任命评价到：“高瑞彬先生在创造业绩、促进企业增长和市场领导地位方面拥有出色的记录，这一点对于我们继续履行对客户的承诺和在中国市场中保持领先地位具有至关重要的作用。”
符标榜在职期间，中国惠普被认为其风格更为注重成本的压缩和业绩的增长，而在高管接替期间，中国惠普的PSG集团（信息产品集团）也出现了闪屏门等一系列危机。高瑞彬的加盟被认为会让惠普风格有所改变，而其在通信业务的多年经验也被认为有助于中国惠普的通信业务。
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猎头公司专家谈在日新月异的中国如何定制成功的人才战略。随着越来越多的跨国公司在中国开设办公室，吸引和留住最优秀的本地人才正成为外企能否获得成功的一个日益重要的分水岭。一家高管猎头公司——海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）上海分部合伙人Emmanuel Hemmerle如是说。在这次视频采访中，Hemmerle对关于在中国的人才管理的许多经典假设提出了质疑，并就如何发现经验丰富的本地人才、确定薪酬标准，以及如何了解中国高管不断变化的资历背景和求职愿望与大家分享了他的洞见。
麦肯锡公司出版部编辑Clay Chandler于2009年10月在东京对Hemmerle进行了专访。
对于中国，存在一个错误的假设。那些总部设在日本、欧洲和美国的企业倾向于相信， 由于中国的成本低，因此在高管的薪酬福利上也应该比较便宜。没有比这种想法更错误的了。事实上，如果你想争夺到顶尖人才，你就必须支付恰当数额的薪酬。
通常，在中国聘用具有相似的管理技能，担负相似的管理职责、范围、规模和其他一切的人才，你最终需要支付比在欧洲和美国聘用类似人才更高的薪酬福利。我们要花很多时间来指导企业，尤其是那些总部设在海外的企业，它们需要为人才而投资 ，这与它们在中国投资创建一个新的研究中心、建立新的生产设施的方式大致相同 。它们需要投资于人才。如果你想网罗顶尖人才，你就必须付出相应的代价。
我们开始看到一些有趣的趋势。我们现在开始看到许多符合国际最高标准、能够与他们在美国或欧洲的同行不分伯仲的顶尖人才——而且我所说的是在业绩方面，在管理技能方面。或许，我们将开始看到这种优秀人才会越来越多。在过去几年里，有一些企业已决定任命一名中国大陆人士担任最高领导职务。这并不仅仅是为了做秀。而确实是因为它们相信，这个人能为企业创造不同凡响的业绩，会与西方人，或者日本人，或者随便哪国人干得一样好，甚至干得更好。
在中国，我相信，你可以——而且必须——将业绩优异的高管的薪酬与表现平庸的高管拉开差距。如果你不这样做，你可能会招致不满，事实上，还会产生一种不公平感。“我的业绩比他强得多，这是全公司有目共睹的。为什么他的薪酬与我一样多，或比我差不了多少？ ”
当然，如果你按照一种并非 [ 基于] 业绩的[ 标准] 来拉开薪酬差距，就会造成政治问题，造成负面的反应。我认为，给西方人或 [ 外籍人士] （比方说）的薪酬是当地中国大陆人士薪酬的两倍或三倍，而西方人的业绩与中国人相同，或者有时甚至更差，这种情况已越来越不合理。这会在你的组织中引起一些问题，非常严重的问题。当一家企业告诉我，他们想实现本地化，因为他们希望降低成本，听到这种说法，我总是十分关切和担忧。实现本地化，有许多比只是为了降低成本更好的理由。
市场经济的历史在中国并非那么古老悠久。以奢侈品行业为例，它从十年前才真正开始起步。因此，如果你想在这一领域寻找非常资深的人才，非常资深的高管人员，几乎是不可能的。你将不得不转向（比如说）招待服务行业或消费品行业去寻找这些人才。为了寻找人才，你需要跨越和超出自己的行业界限。这是一个趋势。
另一个趋势是：你需要冒一些风险，无论是在人才的资历，还是担任的职责上，都是如此。你不一定非要用一个曾经担任过销售总监或[ 业务单元]负责人的人来担任另一个销售总监或业务单元负责人的职位。你可能不得不向下一级寻觅，破格提拔，可能不得不在他们身上冒一点风险，这一点风险是你在成熟市场未必要承担的。这里有一些具有启发性的统计数据：在中国，我们安排的高管人选的年龄大都在37岁～38岁；也就是30多岁到40岁出头。而在成熟市场，我们安排的高管人才的年龄要比在中国大得多。
在中国，高管人员正变得越来越成熟，并且在自己职业生涯的规划上更具有长期性。所以，你看不到那么多的不断跳槽的情况。这些人才在换工作前会做比以往多得多的“尽职调查”的功课。而且，有趣的是，他们对于自己追求的目标更加精明老练，就像消费者一样——他们对于自己需要从产品中获得什么日益成熟老练。对于职业生涯，也同样如此。
对中国大陆的人才[ 要有]信心，这将对本地化提供支持。我再次强调，我们现在所说的并不是要100 %的本地化，那样也不明智。你需要一种混合搭配，你需要跨文化。但是，你需要在管理团队中有一个高比例——如果不是占绝大部份的话——的中国大陆人才。
这是第一点。第二点：搜寻最优秀的人才。为了达到这一目的，你需要知道谁是人才市场上最优秀的人才。有一个现象总是令我费解，有许多组织紧盯着自己的竞争对手，并设法了解它们的弱点和长处，收集自己竞争对手的情报。但是，它们却不收集有关人才的情报。这是在中国造成企业差异和绩效差异的一个关键要素。如果你在除产品之外，除基础设施之外，还获得了最优秀的人才，那将会极大地帮助你在市场竞争中成为赢家。但是，你首先得知道，谁是最优秀的人才。
我要说的第三点是：创造一种环境，努力建立一种能吸引中国人才、并帮助他们留在组织中的企业文化。为此， 企业应该尽最大可能培育一种无等级观念的环境，为个人的发展创造机会——可以晋升到最高职位的机会，但同时也要重视培育那些可以通过（例如）参与履行社会责任的活动来证明的价值观念。[你应该创建]一整套能令人才有自豪归属感的行为规范，企业的行为规范。
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惠普董事会周四公布任命李艾科（Léo Apotheker）为总裁兼CEO。李艾科现年57岁，曾任SAP前CEO。他将于11月1日正式上任。惠普前CEO马克·赫德因涉嫌性骚扰和虚报账单丑闻于今年8月6日被迫辞职，后被甲骨文任命为联合总裁。
李艾科将加盟惠普董事会。惠普还表示已任命Kleiner Perkins Caufield & Byers管理合伙人雷·蓝恩（Ray Lane）为名誉董事长。
惠普曾表示将在公司内部和外部考虑合适人选，赫德和菲奥莉娜都是从外部挑选的CEO，这是十多年来第三次任命外部高管为CEO。
最近有传闻称，惠普董事会考虑的内部候选人包括维奥美仕·乔希（Vyomesh Joshi）、安·利弗莫尔（Ann Livermore）和托德·布拉德利（Todd Bradley），分别负责打印、企业和PC部门。这次任命李艾科为CEO表明惠普高层第三次未提拔利弗莫尔。
惠普董事罗伯特·赖安（Robert Ryan）周四发布声明称，之所以选择李艾科，是因为他是一位战略思想家，对技术充满激情，有着运营全球业务的丰富经验和成熟的操作管理规程。
从消费者业务观点看，任命SAP前CEO为新CEO有点有病乱投医；但对企业客户而言其意义重大。SAP曾与惠普企业硬件、软件和咨询服务密切协作，共同拥有财富500强中大多数客户，李艾科在企业高管圈内名气很大。
SAP曾是甲骨文在企业软件业务领域最强劲的竞争对手，业界人士认为，惠普同时聘请李艾科和甲骨文前总裁蓝恩（蓝恩曾遭到甲骨文CEO拉里·埃里森的无情驱逐）预示着甲骨文和惠普将在企业技术市场领域展开激烈竞争。实际上，赫德被甲骨文任命为联合总裁后，具有戏剧性的争抢人才游戏传奇就已经在硅谷开始上演了。
李艾科出任惠普CEO将引发另一个可能：惠普是否在考虑收购SAP，获得与甲骨文正面交锋的企业商业软件？
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