月度归档: 2011 年 8 月

  • 5个微软变态解谜面试题(中文) & 10 Famous Microsoft Interview Puzzles(英文)附答案

    微软这样的大公司,自然是人人都想去的。但能进去的人肯定也不是什么等闲之辈,这光从那些被称为“超变态”的面试题中就可见一斑。不过再变态的题目,也是有解的。那微软这样的大公司,到底有多喜欢“蹂躏”面试者的智商呢?

    你的丈夫有外遇吗?

    一座小镇里有100对夫妇,他们都遵守一个奇怪的风俗:如果妻子发现丈夫背叛了她,那她就会在当天夜里杀死自己的丈夫。小镇里的女人都知道别人丈夫的秘密,却不会说出来。换言之,每个女人只知道除自己丈夫之外其他男人的外遇情况。突然有一天镇长宣布,至少有一个男人背叛了他的妻子,假设镇长说的是真话,所有人都相信镇长所说的,那么接下来将会发生什么?

    我们不妨先假设只有1个男人背叛了他的妻子,这时那个男人的妻子会猛然发现自己竟然不知道任何男人有外遇的消息(而其他99个女人知道的都是1个男人背叛了自己的妻子,即真相),对此唯一的解释便是有且只有一个有外遇的男人,就是自己的丈夫。所以她会在当天夜里杀死自己的丈夫。然后,没有然后了。

    那如果有2个男人呢?这时小镇里有98个女人知道真相,但另外2个女人只知道1个男人有外遇,并不能确定自己的丈夫是否也有外遇。所以在镇长宣布此事的当天,全镇相安无事。但到了第2天,当这2个女人发现对方都未处死自己的老公时,就会意识到不止一个男人有外遇了。那便是有2个男人有外遇,这样的话,其中1个肯定是自己的丈夫。于是,这2个女人会同时在夜里处死自己的丈夫。

    以此类推,很容易归纳出来,如果小镇里有n个不忠的丈夫,他们都会在镇长宣布后的第n天夜里被处死。

    实际上,有时候虽然只有极少量的信息,但只要仔细分析,一样可以得出有效的结论。上述这个谜题相信有很多人见过,类似的还有著名的 蓝眼睛岛问题 ,只是这个更加复杂一点。

    隔离监狱中的100个犯人

    在一所监狱中,关押了100个相互隔离的犯人。典狱长每天随机选择一名犯人(他可能被重复选中多次),扔到一间小黑屋中关禁闭。这个房间中只有一个电灯和开关,除了小黑屋中的人,谁都看不到这盏灯,更无法控制它。关进去的人则可以打开或关闭电灯,也可以选择什么都不干。犯人们随时可以叫停这场游戏并告诉典狱长:“所有犯人都被关过小黑屋。”如果这句话是真的,所有犯人将会被释放;但如果这句话是假的,他们全部会被处死。在游戏开始前,犯人们被允许聚在一起商议对策,他们该怎么做才能保证自己一定能够被释放呢?

    首先我们随意选择一个犯人A作为计数者。

    现在让除了A以外的任何一个犯人进入小黑屋后,都将严格遵循下面这个法则:

    如果他以前从来没有打开过这盏电灯,并且现在这盏电灯是关着的,那么打开它,除此以外不作任何事情。而如果典狱长选择的是A,并且当他进入这个房间以后房间里的电灯是开着的,那么他就把电灯关掉,并在自己的计数里加1。当他的计数达到99之日(从1开始),便是所有犯人重获自由之时。

    工作分金问题

    有个工人将为你工作七天,你用一块金条来支付工资。每天工作结束以后你都要给工人发工资,但你只能在这块金条上折两次。应该如何选择金条上的折断位置,以及支付工资的方法?

    这个问题并不困难,但如果工人为你工作X天,你该怎么分割这块金条呢?

    让我们先来回答最初的问题,为读者做个启发。把金条分成如下三份:第一份是原金条的 1/7(编号为1号金条);第二份是原金条的 2/7(2号金条);第三份是 4/7(3号金条)。接下来的7天你将这样支付工资:

    第1天:给工人1号金条(此时你有2号和3号金条,工人有1号金条)
    
    第2天:给工人2号金条,并取回1号金条(此时你有1号和3号金条,工人有2号金条)
    
    第3天:给工人1号金条(此时你有3号金条,工人有1号和2号金条)
    
    第4天:给工人3号金条,并取回1号和2号金条(此时你有1号和2号金条,工人有3号金条)
    
    第5天:给工人1号金条(此时你有2号金条,工人有1号和3号金条)
    
    第6天:给工人2号金条,并取回1号金条(此时你有1号金条,工人有2号和3号金条)
    
    第7天:给工人1号金条,事成收工。

    有过一些编程经验的读者可能会马上意识到,这其实正是二进制的原理。 1,2,4 三个十进制数的二进制形式分别是 1,10,100,用这三个数可以表示 [0,7] 区间(换成二进制形式即 [000,111] 区间)里的所有整数。

    同样的道理可以计算出,如果有工人为你工作X天,而你依然打算用一块金条来支付工资的话,那么最少需要在金条上折断( log 2 [X+1] – 1 ) 处。

    寻找次品

    你有10只装满了球的盒子,其中有一只盒子里装的是次品。已知正常的球每个重 10g,而次品球每个重 9g。如何只使用一次电子秤,就找出哪只盒子装的是次品?

    我们在面对这类称重找次品的问题时,第一想法通常是从每个盒子中拿出一个球来称重。然而,这道题的关键恰恰是从不同的盒子里取出不同数目的球。

    我们先把 10 只盒子从 0 到 9 编号,然后从每只盒子中取出与这只盒子编号数目相等的球来,举例来说,0号盒子里不需要取球, 1 号盒子里拿出 1 只球, 2 号盒子里拿出 2 只球,等等。

    然后我们这些球一起放到电子秤上。假如所有的球都是正品,那么电子秤上的读数应该是450g;但是因为这堆球里可能有次品,所以实际读数是 ( 450 – x )g ,其中x是次品球的个数,同时这个个数又恰好次品盒子的编号。

    过桥问题

    四个人需要在夜间度过一座摇摇晃晃的吊桥。不幸的是,他们只有一个火把,而这座桥又太危险了,他们无法在不借助火把的情况下度过这座危桥。而更不幸的是,这座桥又不怎么结实,最多允许两个人同时度桥。四个人过桥的速度各不相同,分别是:1分钟,2分钟,7分钟,10分钟。显然,两人同时度桥,耗时就取决于最慢的人。那么,他们全部度过这座桥所需的时间最短是多少?

    大部分人的第一想法往往是利用一个最快的人反复度桥来接送其他人,这样需要的时间是 2 + 1 + 7 + 1 + 10 = 21 分钟。的确很快,但是实际上还有更快的方法。

    很容易想到的是,我们应该能让 7 和 10 一起过桥。但是接下来呢?难道让其中1个人再回去一趟吗?不,这样的话就太耗时了。如何解决这个问题呢?我们可以提前让1个脚程较快的家伙在桥的对岸等着。因此就有方案如下:

    先让 1 和 2 一起过桥。耗时2分钟。
    
    让 1 拿着火把回来。耗时1分钟。
    
    让 7 和 10 一起过桥,耗时10分钟。
    
    让 2 拿着火把回来。耗时2分钟。
    
    最后再让 1 和 2 一起过桥。耗时2分钟。
    
    最后总耗时为 2 + 1 + 10 + 2 + 2 = 17 分钟。

    表针问题

    一天中时钟的时针和分针重叠几次?

    直觉也许会告诉你24次,但事实并非如此,我们不妨来算一下。

    当分针和时针从 12:00 处开始走动后,T个小时的时间里时钟的分针走T圈,时针则是 T/12 圈,两个表针第一次重合的时候分针比时针领先整整一圈,也就是 T = T/12 + 1 ,此时 T = 12/11 ,也就是表针在 12/11 时(比 1:05 稍微晚一些)第一次重叠。把重叠的次数换成N,然后把式子中的T换成24,我们就可以得到:

    24=2+N
    
    显然,N=22

    即两个表针在一天内重叠22次。它们从来不会在上午或者下午的11点重合,因为它们要同时到达表盘的12点方向。

    看到这里,各位读者是对打进微软内部更有把握了呢?

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    以下为英文原版的10个面试题, 附有原文章答案

    10 Famous Microsoft Interview Puzzles

    Here is a list of 10 famous puzzles which have been asked on a Microsoft Interview. They are not in any specific order.

    Clock Hands

    How many times a day do the minute and hour hands of a clock overlap? Answer

    Is Your Husband a Cheat?

    A certain town comprises of 100 married couples. Everyone in the town lives by the following rule: If a husband cheats on his wife, the husband is executed as soon as his wife finds out about him. All the women in the town only gossip about the husbands of other women. No woman ever tells another woman if her husband is cheating on her.  So every woman in the town knows about all the cheating husbands in the town except her own. It can also be assumed that a husband remains silent about his infidelity. One day, the mayor of the town announces to the whole town that there is at least 1 cheating husband in the town. What do you think happens? Answer

    100 Prisoners in Solitary Cells

    100 prisoners are stuck in the prison in solitary cells. The warden of the prison got bored one day and offered them a challenge. He will put one prisoner per day, selected at random (a prisoner can be selected more than once), into a special room with a light bulb and a switch which controls the bulb. No other prisoners can see or control the light bulb. The prisoner in the special room can either turn on the bulb, turn off the bulb or do nothing. On any day, the prisoners can stop this process and say “Every prisoner has been in the special room at least once”. If that happens to be true, all the prisoners will be set free. If it is false, then all the prisoners will be executed. The prisoners are given some time to discuss and figure out a solution. How do they ensure they all go free? Answer

    The Ant Problem

    Three ants are sitting at the three corners of an equilateral triangle. Each ant starts randomly picks a direction and starts to move along the edge of the triangle. What is the probability that none of the ants collide? Answer

    Gold for 7 days of Work

    You’ve got someone working for you for seven days and a gold bar to pay them. You must pay the worker for their work at the end of every day. If you are only allowed to make two breaks in the gold bar, how do you pay your worker? (Assuming equal amount of work is done during each day thus requiring equal amount of pay for each day) Answer

    Trains and Birds

    A train leaves City X for City Y at 15 mph. At the very same time, a train leaves City Y for City X at 20 mph on the same track. At the same moment, a bird leaves the City X train station and flies towards the City Y train station at 25 mph. When the bird reaches the train from City Y, it immediately reverses direction. It then continues to fly at the same speed towards the train from City X, when it reverses its direction again, and so forth. The bird continues to do this until the trains collide. How far would the bird have traveled in the meantime? Answer

    A Box of Defective Balls

    You have 10 boxes of balls (each ball weighing exactly10 gm) with one box with defective balls (each one of the defective balls weigh 9 gm). You are given an electronic weighing machine and only one chance at it. How will find out which box has the defective balls? Answer

    Globe Walker

    How many points are there on the globe where, by walking one mile south, then one mile east and then one mile north, you would reach the place where you started? Answer

    4 Quarts of Water

    If you had an infinite supply of water and a 5 quart and 3 quart pails, how would you measure exactly 4 quarts? and What is the least number of steps you need? Answer

    Four People on a Rickety Bridge

    Four people need to cross a rickety bridge at night. Unfortunately, they have only one torch and the bridge is too dangerous to cross without one. The bridge is only strong enough to support two people at a time. Not all people take the same time to cross the bridge. Times for each person:  1 min, 2 mins, 7 mins and 10 mins. What is the shortest time needed for all four of them to cross the bridge? Answer

    How many questions have you heard before? Post in comments.

  • CEO必须秉持的六项原则 – 德鲁克现代管理学之父

    值此全球经济竞争如此激烈的时期,企业的CEO所面临的内外冲击和巨大压力,不是局外人所能想象和理解的。为此,究竟怎样才能守住原则、洞察先机、 开创新局、迎接胜利呢?在德鲁克管理学家詹文明所著的《管理未来:卓有成效的德鲁克》里,詹文明告诉这些CEO务必秉持德鲁克的六项守则,它们是“自我管 理、自我经营与自我领导”的最高指导原则。

    原则一:需要做什么?……而不是我想要做什么

    “需要做什么?……而不是我想要做什么。”当我越多地接触企业的CEO,我越发现他们想做什么,诸如,想完成什么伟大的梦想,实现多高的愿景, 打造一家了不起的集团,跻身于全球500强的行列,成为某一领域的霸主等等。他们存在的问题不是局限于这些目标,而是局限于自己的想法,由于他们未曾考虑 过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会,没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析,也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思 维。

    德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行,但他婉拒了,虽然这是他的长处。当时也是经济萧条时期,德鲁克并不为金钱所迷惑,只因为他 对“人”有着炽热的心,知道自己需要做什么,而不是自己想要做什么。他专注投入毕生的心血,坚持做“对的事情”,怀有“对人类终极的关怀”,以实现“自由 而有功能的社会”。虽然至今这个目标还未能实现,但却为我们指出了一条通向这个目标的大道,那就是通过“管理”,追求创新与创业,并在此基础上建构一个有 目的和开放的动态的社会系统。

    原则二:集中力量做需要做的事

    “集中力量做需要做的事。”在需要做什么这个问题上,正确的答案有很多。然而,身为企业的CEO,只能冒险,排除异议、勇于负责,把力量集中在 “一件事”上,否则,凡事浅尝辄止,终将一事无成。德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产,包括41本巨著,美国克莱尔蒙特大学的彼得?德鲁克管理学院、彼 得?德鲁克与伊藤正俊管理研究所(Peter Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management)、北京和中国香港的彼得?德鲁克管理学院,美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文,加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的 实践者,如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。

    原则三:别将赌注押在自己认为有把握的事情上

    “别将赌注押在自己认为有把握的事情上。”人往往容易高估自己的能力,尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候,仿佛成功已经成为了 自己的招牌,幸运之神已降落在他的身上,俨然一副不败之身,却忘了每一件事情都是一个动态的过程,不论是成功或者失败,都已经成为历史。为此,企业的 CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上,而忘了自己是谁,最终成为事件的俘虏。

    德鲁克回忆起1933年的一件事,当时,他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。在他任职三个月后,创始人把 他叫进办公室说:“你刚进公司时,我不太看重你,现在还是一样。不过你比我想象的还笨,而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。”由于那两位年轻的创办 人,每天都把德鲁克捧上天,当听到这位创始人这样说时,德鲁克如获当头棒喝。

    后来这位老绅士说:“我知道你在保险公司的证券分析做得很好,如果要让你做证券分析,那你待在原公司就好了。你现在是合伙人的执行秘书,但你却 还在做证券分析的工作,你有没有想过,现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢?”当时德鲁克十分生气,但也知道创始人说的话没错。之后,德鲁克非但没有丧 气,反而完全改变了自己的行为与工作方式。从那时起,每当接手全新的职务时,他就会问自己:“现在我有了新职务,该怎样做才能让自己发挥效能呢?”每次他 得到的答案都不一样。

    别将赌注押在自以为有把握的事情上,犹如在告诫我们说:“我以为我什么都知道,但事实上,我知道的少得可怜!”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他,否则的话,他是醒不过来的。

    原则四:一个有效的CEO从不进行微观管理

    “一个有效的CEO从不进行微观管理。”早在一千多年前,罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。身为企业的CEO不能事必躬亲,大小一把 抓,即使自己的能力很强,条件很好,时间似乎用不完,也不能这样做。因为,这样一方面阻碍了属下能力的发挥,限制了企业的力量,另一方面,自己也成为一颗 不定时的炸弹,会失去员工的信任,得不偿失。

    原则五:一个CEO在企业里没有朋友

    “一个总统在政府里没有朋友。”这是美国总统林肯的话,他奉行不渝,成为一代最具影响力的人物之一。并不是林肯不想结交华府内的朋友,更不是他 不想在同事之间建立情谊,而是他十分清楚,如果他在华府内结交朋友,易造成派系,也容易受到别人的猜疑,最终演变为团队的裂痕,会导致士气的低迷,这个影 响是很大的。林肯更明白,如果有了府内的朋友,也会造成自己做事的包袱,人情的压力,以致在做决策的时候会贻误良机。

    德鲁克专注任务,全心投入,加上他不擅长结交朋友,又单枪匹马,因此,他既有高效能,又有高效率,才会有如此丰硕的收获。

    原则六:你一旦成为企业的CEO,就要停止公关

    “你一旦成为企业的CEO,就要停止公关。”身为领导者就需要工作,面对挑战,做出决策,为企业的明天做出明智的战略决定,并且整合内外资源,贯彻力行、追求成效、创造成果,而不是一味地讨好董事、同事等,竟忘了自己的重大责任。

    德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献,关键在于他的“卓有成效”。他之所以能“卓有成效”,是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发 挥长处、投入创业、善用知识员工,以创业精神进行自我更新,让别人知道他的价值,通过目标管理、自我控制和自我对话,来自我管理、自我经营及自我领导”。 他为自己的一生立下愿景,并且安排优先级,善用时间,最终踏上人生的第二春,完美地走完了人生的下半场,回馈了社会。

    德鲁克影响了世界,也影响了我的事业、家庭、信仰,乃至我的一生,他是我的恩师。

    德鲁克是一位大师中的大师。他是社会思想家,是管理学的教父,是社会生态学家,是一位旁观者。他的思想是管理思想和实务的结晶,他的每一句话都散发着睿智的光彩,每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值,只有彼得?德鲁克才配称为“大师中的大师”。

    本文摘选自詹文明著《管理未来:卓有成效的德鲁克》(东方出版社出版)

     

    彼得·德鲁克简介

    彼得·德鲁克(Peter Ferdinand Drucker,彼得·费迪南·德鲁克,1909-2005),也译作“彼得·杜拉克”:现代管理学之父

    彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响,被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作,奠定了其现代管理学开创者的地位,被誉为“现代管理学之父”。

    1909年11月19日,彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳,祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员,曾创办萨尔斯堡音乐节;他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

    彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育,1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

    1937年移民美国,曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问,1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授,并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”,但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

    1942年,受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问,对公司的内部管理结构进行研究。

    1946年,将心得写成《公司概念》,“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于,彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念,并且奠定了组织学的基础。

    1954年,出版《管理实践》,提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

    1966年,出版《卓有成效的管理者》,告知读者:不是只有管理别人的人才称得上是管理者,在当今知识社会中,知识工作者即为管理者,管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

    1973年,出版巨著《管理:任务,责任,实践》,是一本给企业经营者的系统化管理手册,为学习管理学的学生提供的系统化教科书,告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学,不是计量方法,不是行为科学。 该世书被誉为“管理学”的“圣经”。

    1982年,出版《巨变时代的管理》,探讨了有关管理者的一些问题,管理者角色内涵的变化,他们的任务和使命,面临的问题和机遇,以及他们的发展趋势。

    1985年,出版《创新与企业家精神》,被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一,全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。

    1999年,出版《21世纪的管理挑战》,彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为:提高知识工作的生产力。

    在欧洲经历了二战的残酷,并目睹了美国在两次世界大战中的作用,彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才 是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道:“我和其他维也纳的小孩一样,都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织,提供 学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式,清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料,直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆,当然也包括我在内的数百万 饥饿孩童的性命,都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用!从德鲁克活生生的经历中,我们不难发现,德鲁克强调“透过组织这种工具,尽 量发挥人类创造力”观念的根源。

    此外,彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如,早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工,他们的职业将由自己所学的知识来决定,不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月,美国股市大崩盘。仅10月19日一天,美国全国损失股票市值5000亿美元。对此,彼得·德鲁克说,他早就预料到了,“不是因为经济上的原因,而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群,但又能很轻易地大把捞钱。”

    德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往,并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战,从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖,令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。

    2005年11月11日,彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世,享年95岁。

    彼得·德鲁克的贡献

    作为第一个提出“管理学”概念的人,当今世界,很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者:1950年代初,他指出计算机终将彻底改变商业;1961年,提醒美国应关注日本工业的崛起;20年后,又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀;1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释。

    德鲁克先生一生著书和授课未曾间断。自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年,为提高非营利组织的绩效,由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起,以德鲁克的声望,在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织,举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种,对社会造成巨大影响。

    德鲁克先生已出版超过30本书籍,被翻译成30多种文字,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。 其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功 能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年,德鲁克先生还有新书问世。

    2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。

    无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫,微软董事长比尔·盖茨,还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇,他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得·德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师,那个人的名字,必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价

    彼得·德鲁克的观点

    下列是德鲁克的写作中数个经常提到的观点:

    • 对各种总体经济学理论持怀疑态度。德鲁克争论,没有任何一个经济学派的理论,能够有效解释现代经济结构中的主要层面。
    • 将一切事物化繁为简的强烈欲望。根据德鲁克的说法,公司倾向生产过多的商品、雇用多余的员工(相对而言外包是较佳的方案)、和错误的投资。
    • 提出他所谓“政府的病态”。德鲁克提出一个表面上非意识形态的主张:政府无法、也没有意愿提供人民需要、或想要的创新服务,尽管他似乎相信这并不是民主体制中必然发生的情况。
    • 对“计划性遗弃”的需求。企业和政府有一种人类的自然倾向:无视于明显不再适用的事实,而对昨日的成功依旧念念不忘。
    • 对“科学管理之父”泰勒长期地推崇,虽然德鲁克将他的职业生涯用于研究管理工作,而非分析蓝领阶级。他赞扬泰勒是第一位提出工作可以被切割、分析、再改进,这项重要观念的人。
    • 对社群意识的需求。德鲁克早期提倡“经济人的末日”,主张个人对社群的需求可以在一个被创造出来的“植物群落”中满足。稍后他承认植物群落的概念从来也没有实现,并在1980年代暗示非营利组织内的志愿者可能是社群的关键。
    • 目标管理:企业管理是在众多需求和目标中取得平衡,而不是替某一机构给定一个目标。这个被称为目标管理的概念首先在德鲁克的《管理实务》一书中提出。
    • 顾客导向:一个公司的主要责任是提供商品或服务给他的顾客。获利并不是公司的目标,但却是永续经营的必要条件!其他诸如对职员和社会的责任,则是为了能够继续执行公司的主要责任。

    彼得·德鲁克的核心遗产

    德鲁克对生活的看法和对管理的看法一脉相承,那就是任何一种知识,只有当他能应用于实践,改变人们的生活,这种知识才会有价值

    再多活8天,彼得·德鲁克就能迎来他的96岁生日了。但以他的睿智,似乎早已无意玩这种和时间“较劲”的游戏了。直到生命的最后一刻,他依然拥有一个年轻的心灵和头脑。

    作为“现代管理之父”,德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面,现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的,如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说:“如果人们说我是营销管理之父,那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

    但德鲁克不是一个通常意义上的管理学者,实际上他和管理的学院派一直格格不入。他在谈到自己的职业时说:“写作是我的职业,咨询是我的实验室。”他的研究领域涵盖了管理学、政治学和社会学的诸多范畴,这使得他的作品具有宽广的视野和恒久的穿透力。

    德鲁克关于有效管理者的20条格言

    • 管理者,就必须卓有成效。
    To be effective,is the job of the executive.
    • “认识你的时间”,只要你肯,就是一条卓有成效之路。
    “Know :Thy :Time”if he wants to,and be well on the road toward contribution and effectiveness.
    • 卓有成效是可以学会的。
    Effectiveness can be learned.
    • 卓有成效是一种习惯,是不断训练出来的综合体。
    Effectiveness is a habit;that is a complex of practices.
    • 一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。
    The man who focuses on contribution and who takes responsibility for results,no matter how junior,is in the most literal sense of the phrase,“top management”.
    • 谁必须利用我的产出,以使我的产出卓有成效?
    Who has to use my output for it to become effective?
    • 有效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。
    The effectiveness executive knows that to get strength one has to put up with weakness.
    • 有效的管理者用人,是着眼于机会,而非着眼于问题。
    They focus on opportunity in their staffing-not on problems.
    • 我们该知道运用自己上司的长处,这也正是下属工作卓有成效的关键。
    Making the strength of the boss productive is a key to the subordinate’s own effectiveness.
    • 、有效的管理者会顺应自己的习性,不会勉强自己。
    the effective executive tries to be himself,he does not pretend to be someone else.
    • 有效的管理者坚持把重要的事放在前面做,每次只做好一件事。
    They concentrate their own time and energy as well as that of their organization-on doing one thing at a time,and on doing first things first.
    • 管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
    To commit today’s resources to the future.
    • 有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。
    The effective executive will slough off an old activity before he starts on a new one.
    • “专心”是一种勇气,敢于决定真正该做和真正先做的工作。
    Concentration-that is,the courage to impose on time and events his own decision as to what really matters and comes first.
    • 有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。
    Effective executives do not make a great many decisions.:They concentrate on the important ones.
    • 有效的管理者需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;要的是好的决策,而不是巧的决策。
    They want impact rather than technique,they want to be sound rather than clever.
    • 有效的决策人,首先要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?
    The first question the effective decision-maker asks is:“Is this a generic situation or an exception?”
    • 要看“正当的决策”是什么,而不是“人能接受的”是什么。
    One has to start out with what is right than what is acceptable.
    • 我们应该将行动纳入决策当中,否则就是纸上谈兵。
    A decision will not become effective unless the action commitments have been built into the decision from the start.
    • 有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始的,而是先有自己的见解。
    People do not start out with the search for facts,they start out with an opinion
  • Counter Offer,你想不到的情况 (转载自一个银行业资深猎头朋友的真实故事)

    A银行候选人接受了B银行的offer,进入30天辞职期。

    之前20天,候选人费尽千辛万苦,终于和本部门各个头目达成一致,将于10天后离职。候选人和上海分行行长也达成一致,并且行长鼓励候选人加入B银行。一切进展顺利。然而。。。

    就在A银行内部公布候选人即将离职的消息后1小时内,银行香港各部门主管联名上书候选人所在部门头头,要求其将候选人留下。候选人的老板的老板的老板,也就是向上3级老板,立刻组织讨论,并且向欧洲总部申请,给予候选人薪水近80%的增长的counteroffer,并且提供海外工作机会,职位上调一级。

    此举令候选人本人措手不及,B银行的offer是44%增长。候选人顿时天平转向,选择留下。毕竟80%的增长,海外工作机会,职位上调一级,各个击中要害。

    人才竞争进入白热化。

    猎头马上和候选人进行沟通(此处省略沟通技巧200字)。此时的候选人,已经很疲倦,为了走还是留的问题,在薪水、工作机会、老同事的情感、等方面,已经精疲力尽。猎头给出了一个提议:越是疲惫,越要保持清醒的头脑,想清楚,到底想要什么。同时,猎头继续向B银行提出新的努力。猎头和候选人达成一致:只要B银行愿意出比80%增长哪怕高1块钱的offer,都要接受。

    猎头通过沟通,让B银行相信,候选人现在已经不是钱不钱的问题,而是只有钱可以量化其价值的问题(此处省略沟通技巧200字)。猎头让B银行空缺职位向上3级的老板接受了新的offer(此处省略如何搞定此老板200字)。然而,中国区CEO给出了不同意见,理由是:无法平衡。接下来,猎头让候选人明白:不是出不起钱,而是“平衡”“和谐”。候选人表示非常理解,并且也很对不住B银行,希望可以做点什么来弥补对B银行造成的时间损失(此处省略如何弥补100字)。

     最终,候选人留在了A银行,B银行继续找人。

    1. 没有想到会有联名上书这一出。大大超出抵御counteroffer的防御工事范围。

    2. 猎头没有就此放弃,并且先稳住了候选人,找到了解决问题的方法。

    3. 猎头充分了解候选人,在危机时刻给了候选人信心。

    4. 猎头搞定了向上3级部门主管,并且搞定了新的offer。

    5. CEO不同意,因为钱是CEO出。

    6. 猎头和CEO不够紧密,无法近距离沟通。(这是此职位没有做到极致的地方)

    7. 猎头在整个过程中,始终向银行维护候选人的利益,向候选人维护银行的利益。

    8. 欢迎大家分析,给出不同角度的评论。

  • 像FBI谈判专家一样谈判薪酬

    在找工作的过程中,求职者必须采用多种专业的技巧。你要像科研人员似地分析就业市场,像畅销作家似地精心编撰简历,像老练的政客似地建立工作关系。
    在讨论薪酬的关键时刻,还有一种职业要模仿──联邦调查局(FBI)的人质谈判专家。想象一下坐在你对面的人事经理是一名在银行金库里劫持了十名人质的疯子,只不过他不是要几百万现金和一架私人飞机,而是把守着包含工资预算的电子制表软件。联邦调查局公布的文章“危机调停:在谈判中运用倾听技巧”,概述了在谈判中有效地带来积极成果的几项手法,其中有一条是:适当跟进,改述、反射对方所说的话,在谈话中留下停顿。假如人事经理说:“我们认为你特别适合这项工作,我们愿意出75,000美元的起薪。”你可以这么说:“我明白了。您是说这个职位的薪水是75,000美元。”在这么做的时候,你倾听并改述了面试者所说的话,反射回他说的最后几个字,而且在谈话中留下有效的停顿,让面试你的人来填补谈话的间歇。多数人讨厌对话时出现难堪的沉默,会赶快补话,这种情形下有可能发生的是,他们会拿更高的开价补上谈话空当。

    以下是另外三种用联邦调查局的战术谈判薪酬的方法:

    1、收集资料。抵达现场之后,一名好的干探会立即审时度势。至于你,则要在对峙局面发生以前早早做好准备。你需要切实了解你的技能对这个职位来说究竟值多少钱。你可以问你的同事及工作中接触过的人,也可以在网站上搜索薪酬数据。

    2、建立信任。为了让谈判进展顺利,你需要让对方把你视作可靠的人。你要与对方建立融洽的关系,聆听他们的建议,了解他们的立场,并且准备好支持自己论点的论据。当双方能够共同探讨第三方行业数据时,会制造较少的“你对我”的对峙氛围。

    3、保持冷静。不管局面有多么疯狂,一名人质谈判专家总是保持着冷静、乐观和积极的态度。薪酬谈判亦应如此。即使你发现同事跟你做同样的工作却比你多拿两万美元(相信我,这种事确有发生),冲进老板办公室要求加薪或者以辞职作要挟是很难得到你想要的结果的。谈钱的时候你也许会紧张、有压力、变得情绪化,但是记住,这是一场商业交易。

    如果你成功地学了一回足智多谋的联邦调查局谈判专家,当对峙结束时就是一个皆大欢喜的局面了,没有人挨枪,而你也得到了一份公平的薪酬。

  • 苹果CEO乔布斯辞职信中英文全文对照 – 附英文辞职信精彩范例

    史蒂夫·乔布斯Steve.Jobs,他不仅亲手缔造了一个庞大的苹果帝国,成为个人电脑业无可争议的领军人物、近30年来硅谷的无冕之王,还始终给无数践行者留下这样的宝贵启示:不同凡想(Think Different)。这样一位人物的辞职信怎么能不看呢?

    硅谷金融家Roger McNamee说:

    乔布斯是一个伟大的建设者。他与其他人不同的地方在于,他可以凭空创造就业和经济活动,而美国其他的CEO都在拼命削减成本,裁员。

    乔布斯辞职信中文版:

    乔布斯在8月24日一封致苹果董事会和苹果社区的信中说,

    我一直说过,当有一天我不再以CEO身份负责苹果时,我会第一个通知你们。不幸的是,这一天到了。

    我在此辞去苹果CEO职位。如果董事会认为合适的话,我愿意继续担任董事会主席、董事、以及苹果雇员。

    关于我的继任者,我强烈推荐我们执行继任方案,提名蒂姆·库克(Tim Cook)出任苹果公司CEO。

    我相信,苹果会迎来更辉煌、更富创造性的未来。我期待着以一个新的角色亲眼目睹这一切,并为它的成功做出贡献。

    在苹果,我结交了许多挚友。这些年能与你们共事,我谢谢你们大家。

    乔布斯辞职信英文版:


    August 24, 2011– To the Apple Board of Directors and the Apple Community: (更多…)

  • 30%是跳槽的合适尺“度”

    不管你是被动的接到猎头的电话,还是主动的跳槽,到了最后OFFER的关键时刻,大多数人都会出现犹豫、徘徊的心理波动期,面对巨大的跳槽成本,什么样的跳槽才是成功的?选择跳还是不跳,怎么才是一个合适的“度”?为此,我们采访了有着近10年猎头工作经验的德卡猎头合伙人TOM。

    关注30%的增值

    由于猎头的对象都是有潜力的中高层管理人员,到一个新的单位后,面临着与新的团队和上司磨合、熟悉企业文化、了解公司运作战略等复杂的过程,考虑到跳槽后的各种成本,候选人在最后的时刻总会犹豫和徘徊;特别是当现在就职的企业得知员工将要跳槽,采用增薪、升职等各种方式挽留时,这一心理的“拉锯战”由此上演。

    那么,面对新的挑战和原来工作发展的机遇,在这场“拉锯战”中该如何抉择呢?TOM建议,遇到这种问题时,要认真分析,基本遵循30%的原理,既新的工作与现在的工作相比,是不是提高了30%的综合满意度。这里的内容不仅包括薪资,还包括升迁机会、发展空间、工作的兴趣度、同事关系、工作环境等等。比如,若是两个基本相当的公司,职位也差不多,如果薪资增长幅度低于10%的话,大多数的候选人会考虑拒绝OFFER,因为跳槽本身的成本大于它能够带来的好处。

    不过若从一个小公司跳到一个大的公司,薪酬在变化不大的情况下(比如说5%增长),考虑到较大的挑战(10%增长)、更多的升迁机会(10%增长)和更好的工作平台(10%增长),这样的综合满意度提高就超过了30%,很多候选人还是会考虑新的机会。俗话说,过犹不及。若薪资和职位的跨度太大,比如2倍或者是3倍增长的机会,也需慎重,要认真考虑自己究竟能不能胜任这一工作或这这个工作的长期性是否有效,因为雇主对你的期望也必然很高。否则将会“竹篮子打水一场空”。

    这里需要特别提醒的是,新的工作一定是能把以前的经验和技能得到很大提升的机会,千万不要为了升迁而升迁。根据TOM的猎头经验,优秀的候选人或者说能够让潜在雇主眼睛一亮的候选人大多有很好的职业规划或道路。若与自己以往的工作关联不大,建议最好不要轻易跳槽,否则将走很多弯曲的发展道路。很多雇主会非常不愿意相信这样频繁跳槽的候选人。

    薪资谈判的诀窍

    对中高层管理人员而言,由于薪酬包含的内容很多,比如手机费、报销金额、奖金等。因而,薪资谈判是非常讲究技巧的。把询问和谈判放在最后一步薪资是双方非常敏感的一个话题,TOM建议候选人,不要一上来就问企业会给多少薪水,因为在企业还没有充分认识候选人的潜能和实力的时候,给出的只是一个企业招聘人才时的一个初步薪资定位,若候选人真的符合企业的需求,企业会在原来的定位上有所浮动的,因而候选人不能因为企业最初的薪资定位,就拒绝了这个机会。

    有些比较偷懒或资历潜的HR,一开始就会向候选人问薪资期望,TOM建议候选人,最好不要直接地报出自己的期望值,因为,如果报高了,他们觉得付不出这样的价钱,就一口回绝了,连最后见决策者的机会都没有,而实际上,决策者是最后拍板的人,原来的薪资定位只不过是参考标准,若是他们真正相中的人,到最后一定是可以谈判的。若报低了,招聘方会怀疑你真正的能力,企业会根据候选人的实力,提供符合市场行情的薪资。遇到这种情况,建议候选人考虑这样回答,“我相信企业会根据我的实力,提供符合市场行情的薪资的”或“我已经把我在薪资方面的考虑和猎头进行了沟通”。这样会给自己留下很大的空间。最好通过猎头进行。

    猎头建议候选人和企业,在薪资谈判时,最好通过猎头进行。因为薪酬是一个非常敏感的问题,如果双方通过非常艰难的谈判,即使最后达成一致了,但也不会开心,因为在谈判期间,双方在某些条款上总会有所放弃和牺牲。而通过猎头作为中间的协调者,候选人可以把自己很多的东西间接地告诉企业,这样候选人进入新的企业,可以很快地与企业达成共识。

    猎头建议,候选人填写的时候一定要诚实,也便于猎头跟企业进行沟通和谈判。

    候选人增值的妙招

    想在猎头和雇主眼中有价值,该如何引起猎头的注意呢?TOM建议,可以从下面几点做起:

    ■想方设法在行业中出名:比如,多参加一些高级的论坛或研讨会,并争取发言或发稿,让业内的人士认识你的潜能;

    ■做好内功:在公司中,取得突出业绩,在业界得到多数人的认可;不要急功近利。

    ■撰写博客:博客的定位一定要围绕专业进行,里面可以撰写你对专业的看法、经验、遇到的困惑、挑战、最前沿的观点等等。避免一些偏激的观点。

    ■加强与社交圈中业内人士的交流:通过接触,适当交流一些自己对工作的想法等等。猎头在挑选候选人时,会四处打听,他们会问其它招聘者、问行业里面的活跃人士、问所有可能了解相关主题的人,这时个人的人际关系网络开始发挥作用。

    ■养成把自己的满意的项目和工作记录下来的习惯:这样即使你没有时间保持一份随时更新的简历,你也可以在需要的时候很快的拿出一份。

    作者:张宇 2011-08-15
    ——来源:泽恩

  • 与拿福能创始人面对面——上海风波庄聚餐

    很遗憾上次错过了拿福能在上海组织的变形金刚3观影活动,这次上海的聚餐无论如何都安排了时间。一直对Nuffnang的这种宣传造势颇有兴趣,猜想背后肯定是个很有意思的工作团队。果不所料,是一个年轻,自信而活跃,而且很有冲劲的团队。欣赏一下照片吧,当然我也在其中。

    虽然能想象出团队的概况,但见到他们时的热情与无拘无束的感觉还是那我感觉特别舒服。整个寒暄,拍照,吃饭,自我介绍然后和创始人Ming的对话都很和谐而且充满欢声笑语。 特别是在提问环节,创始人Ming的回答让我看到了自信,相信它不但只来自于对拿福能业务模式的信心,同样他的团队也应该是他能够Elegant的来源。我也不由得对Nuffnag的发展充满了更多期待。。。

    在此还要特别感谢Julia给我夹的菜,还有她为我们献上的美妙歌喉。

    拿福能年轻,朝气而自信的团队自然非常鼓舞人心,我也注意到他们的团队文化比较外企类型,当然他们是个外企,不需要成为Local的公司,但企业业务的Localization对他们来说或许是今后的一个挑战。期待拿福能在中国的成功,也祝愿他们永远充满欢声笑语!!!

    很高兴在这个活动中认识的博主们,我们当中的有些还交换了各自的博客,而且之后我一一做了访问,还和小A博客做了链接。大家可以通过下图的信息访问他们的博客。

    写于二零零一年八月底

    Nuffnang official link http://www.nuffnang.com.cn/blog/2011/08/22/meet-the-founders-update/

  • 500名webOS开发者响应微软挖角, 附:Windows Phone高管发布的招聘广告

    尽管惠普宣布放弃webOS平台,但并不意味着该平台就一文不值,其强大的研发团队还是受到众多厂商的青睐。其中,微软更是在Twitter上公开招揽webOS员工。

    微软Windows Phone高级主管布兰顿·沃森(Brandon Watson)在Twitter上发表了一条博文,希望WebOS开发人员能够加入到Windows Phone事业部,微软将为他们提供良好的开发平台、培训、所需的开发工具等等。

    自上周末发布微博后,沃森已收到500多封电子邮件和1000条左右回复,这些回应均来自于对为Windows Phone 7设计应用程序感兴趣的WebOS开发者。

    在另一条博文中,沃森强调,微软对于所有软件开发人员的加盟都表示热烈欢迎,WebOS 开发人员在过去一周中肯定会觉得很难熬,希望他们加入微软大家庭。

    惠普上周进行战略调整,剥离PC业务,放弃webOS平台。瓦特森随即在Twitter上表示,愿意向webOS开发人员提供“获得成功所必需的一切东西——包括免费的手机、开发工具和培训等”。

    如果你也想申请WP7的开发工作,去Twitter上搜一下Brandon Watson吧

    以下为微软的招娉广告(英文):

    Hub | Mango is an important leap forward in Microsoft’s overall mobile strategy and the developer community has taken notice. Now is the time to embrace the “tile-and-app” UI and reap the rewards Mango provides your development team and user community. This fast-paced, demo-rich online course features Rob Miles and Andy Wigley, two of the most sought-after Microsoft mobile development MVPs on the planet.
     
    Rob Miles | Microsoft MVP & Lecturer | University of Hull, UK

    Rob teaches and lectures globally on Programming, Software Engineering, and Embedded Development. He has authored several Microsoft Press books on XNA, C# and the .NET Framework. Rob started working with XNA before it was released and became a fan of Windows Phone 7 when he discovered he could run his XNA and Silverlight programs on it. He writes a regular blog on programming and other forms of wit at www.robmiles.com and can be found on Twitter @RobMiles.


     

    Andy Wigley | Microsoft MVP
     | Appa Mundi 
    Andy is co-founder of UK-based mobile consultancy firm, Appa Mundi. He is co-author of a number of Microsoft Press books (including the Mobile Development Handbook and the .NET Compact Framework Core Reference) and is a regular speaker at major conferences such as Tech Ed. He lives in the mountains of Snowdonia, North Wales where a strong mobile phone signal is a total luxury which has helped him to hone his skills developing offline mobile apps. You can read his blog athttp://mobileworld.appamundi.com/blogs.

     
    Day One — August 23, 2011 | 8am-4pm PDT | Live online training

    • Building Windows Phone Apps with Visual Studio 2010

    • Silverlight on Windows Phone – Introduction

    • Silverlight on Windows Phone – Advanced

    • Using Expression to Build Windows Phone Interfaces

    • Windows Phone Fast Application Switching

    • Windows Phone Multi-tasking & Background Tasks

    • Using Windows Phone Resources (Bing Maps, Camera, etc.)

     

    Day Two — August 24, 2011 | 8am-4pm PDT | Live online training
    • Application Data Storage on Windows Phone

    • Using Networks with Windows Phone

    • Windows Azure and Windows Phone
    • Notifications on Windows Phone

    • XNA for Windows Phone

    • Selling a Windows Phone Application

  • 背靠腾讯和美国Groupon的高朋网,陷入裁员之困

    8月22日,近百名在上周末突然被通知离职的高朋网员工来到上海办公室,与从北京赶来的高朋网一位高姓副总裁、人力资源总监杨莉以及法务Sammy进行了几小时的谈判。

    “他们松口满足了我们的要求。”此次被通知离职的员工Ace从谈判间出来后告诉记者,“大部分人拿到了2个月工资的赔偿额度。”

    据这位在高朋客户管理部任职的员工透露,8月18日下午四点,他突然被叫到办公室,人事没有说明任何原因,直接让他签离职协议。随后,他的办公电脑被要求格式化后直接上交,指纹被消除,整个过程不到十分钟。

    和Ace一样遭遇到“突袭”裁员的高朋上海办公室员工超过100名。根据多位高朋员工的不完全统计,过去一周在全国范围内的裁员达到1000多人,主要涉及上海及周边城市。但高朋官方对此说法不予回应。

    8月22日,记者来到高朋网的北京总部,其人事助理丁宁向记者表示,北京总部一切运转正常,有关裁员一事他们不发表任何意见。而高朋发来的官方 声明则表示:“近期有部分离职员工对公司有一些诉求,我们本着合理合法的原则,充分认可离职员工对公司的贡献,决定给与其超出法律规定的补偿,事态已经得 到圆满解决。”

    高朋提高裁员补偿标准

    此前高朋网外籍高管以强硬的态度要求员工签署几乎没有赔偿的离职协议

    8月22日的谈判,以北京三位高层的三鞠躬致歉开始。下午三点左右,被裁员工陆续走出,大多数已经和高朋签订了补偿协议。记者从一位员工的《解 除劳动合同协议书》上看到,高朋同意给员工2个月的工资作为赔偿,同时,“双方同意自本协议签署之日起解除劳动合同并终止雇佣关系”。

    “这次处理总体的结果还是让人满意的。”本次高朋被裁员工的代理律师赵占领向记者表示,员工获得2个月工资的赔偿,比业内普遍标准还要稍微高一点。

    而此前高朋网外籍高管以强硬的态度要求员工签署几乎没有赔偿的离职协议,员工对此强烈不满,经微博直播等方式传播后,总部才引起重视,开始提高补偿标准。

    此外,高朋在长三角的一些分部也都被撤并。一位高朋昆山被裁员工的说法是,高朋昆山站被撤站,全部七名员工被裁,主管被降级为商务经理,编制并入苏州站。

    对于许多高朋的被裁员工来说,他们的未来开始充满不确定性。一些被裁员工向记者表示,离开高朋后不会再去其它团购网站,因为团购行业现在已经问题重重。

    一位长期关注团购行业的投资银行董事表示,高朋裁员几乎是必然的,目前团购问题的核心在于缺乏盈利能力团购网站缺乏渠道,需要通过广告等获取用户,成本非常高;同时团购网站竞争过于激烈,甚至出现免费为商家做团购的情况,盈利每况愈下。

    上述投行董事向记者分析,高朋裁员是整个行业问题集中爆发近期窝窝团、拉手等团购网站都传出裁员的消息。

    赵占领表示,团购网站营收普遍不佳,近期资本市场又遇冷,因此许多团购网站开始大规模裁员在这个过程中,许多员工的利益得不到保障,这些都是团购网站扩张太快,高薪挖人后遗症的体现。

    腾讯的角色

    一位腾讯高管称今后会更多介入高朋的经营

    此次高朋网裁员风波及其解决过程中,腾讯的身影浮现。

    8月19日下午5点多,高朋中国区董事总经理之一的Raphael Strauch向50多个上海编辑部门同事宣布:“你们被裁员了。” 有关裁员的原因,官方的说法是:高朋需要进行人力资源调整,将部分部门的重心转移到北京。

    一位高朋网内部人士表示,此次上海裁员后,高朋将工作重心移向北京,实际上也是便于腾讯更好地掌控这家公司。

    今年2月Groupon进军中国,与腾讯联手打造高朋网站之初,北京和上海就是两大战略城市。腾讯将其高管欧阳云派驻高朋担任最高层负责人,而上海方面腾讯始终未能深度介入。

    这一猜测得到部分证实。高朋北京总部的一名员工向记者表示,就在上海这边大规模裁员的同时,北京开了一场全员大会,“是腾讯的一个高管来主讲的,他同时也在高朋有挂名的职位,他表示腾讯今后会更多介入高朋的经营,并且扩大对高朋的投资”。

    Groupon的招股说明书中显示,截止到今年3月31日,其在高朋网的投资额为322万美元。这大大低于此前Groupon承诺的对高朋的总投资额5000万美元。按照约定,腾讯和云峰基金等中方投资人的投资总额也在5000万美元。

    上述投行董事同时分析道,腾讯除了和Groupon合作投资高朋,还在外投资了其它几个团购网站。

    目前看来,腾讯正在试图开展对高朋的重新安排,而其要面对的是前期急速扩张后的代价。高朋上海的一位高管Diede van Lamoen透露,公司入不敷出是大规模裁员的理由。

    根据Marbridge咨询的数据,高朋每个月花1500万元人民币在谷歌和百度的广告上,而这一数字相当于每月销售额的一半。而创立伊始,高朋“烧掉”的钱每个月都在几千万元左右。

    “半年的盈利都无法支付高朋在上海的房租。”一个刚离职的销售总监向记者透露。

  • 研究称上班时间上网有助于提高工作效率

    新加坡国立大学的一项最新研究显示,在上班期间浏览互联网有助于提升工作效率。新加坡国立大学研究人员唐·陈(Don J.Q. Chen)和维维安·林(Vivien K.G Lim)上周在美国德州圣安东尼奥的管理学会年会上公 布了这一研究结果。研究结果显示,相对于打电话、发短信或发电子邮件等放松方式,上网能够更好地减轻企业员工的疲劳程度,从而提升工作效率。

    在这项研究中,研究人员将96名管理学专业的本科生分成3组:控制组、“休息”组和“上网”组。在前20分钟里,3个组的学生需要从一段范文中找到所有需要标出的字母。随后10分钟里,控制组的学生被安排做其他简单的工作,“休息”组的学生可以做除上网之外的所有事,而“上网”组的学生可以上网。随后,三个组的学生再花费10分钟从范文中找到更多的字母。

    研究人员发现,相对其他两个组,“上网”组的学生工作效率更高,而报告精神疲劳的情况也较少。报告作者表示:“上网能够很好地使身体恢复机能。”相对而言,收发个人电子邮件会给工作带来打扰。

    研究人员随后还在191名成年人中进行了类似的试验,也得到了同样的结果。维维安·林表示,在上网时,人们通常会选择访问他们喜爱的网站,这就像喝咖啡或吃点心,这样的休息能够使人更加愉悦。相对的,企业员工无法控制他们接收的邮件,而阅读并回复邮件相对上网更加吃力。

    根据这一研究结果,研究人员建议,企业不应过分限制员工的上网活动。企业经理应当允许员工在一定的时间中上网,因为这对员工的工作效率有积极影响。

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