作者： 自由奇客

为了招聘到优秀的人才，除了传统的招聘模式之外，人力资源管理人员无不绞尽脑汁，以寻求更加快捷、有效的招聘方式与渠道。 猎头公司就这样顺应社会需求，迅速走上了为企业提供高级人才咨询的广阔舞台。在这个每年产生上百亿元价值的行业，它的发展速度可以用“火箭式”来形容。

据不完全统计，全国从事猎头及相关业务的公司不下三千家，这还不包括由两三个人组成的小猎头公司。尤其是近几年来，一些跨国猎头公司也纷纷登陆中国，使得本来就发展迅猛的的猎头行业，更加异彩纷呈。面对国内猎头行业迷离人眼的“洋枪”与“土炮”，作为企业的HR工作者，应该如何去选择合适的猎头呢？

猎头阵营的划分 为了更好地选择适合自己的猎头公司，笔者向大家介绍一下当前猎头公司的大概情况。为了便于比较，可以从实力上把它们分为三大阵营。

第一阵营：主要是指那些跨国猎头巨鳄，它们属于高端猎头公司。比如美国的雷诺仕猎头公司（Russell Reynolds Associates），惠普董事会曾以400万美元的佣金，聘请其为公司寻找新的CEO；再如美国的海德思哲（Heidrick&Struggles）国际咨询公司，该公司曾为Google公司成功挖角IT业内如雷贯耳的李开复博士，从而获得了包括股票在内的多达1.3亿美元的佣金。从这些猎头公司在中国大陆地区的分布看，主要集中在上海和北京等大城市。目前，这样的跨国猎头公司在中国猎头市场上的实际业务并不太多，份额为中国猎头服务市场的16.5％左右。究其原因，就是它们的收费起点太高，通常对每个寻访职位，最低都要收取6万美元的猎头服务费。到目前为止，一个办事处一年通常只做20个单子，主要为世界500强企业服务。

第二阵营：我国猎头市场的真正主力军。它们在中国猎头市场上的实际占有份额达60％以上。一般来说，它们成立的时间在5年以上，主要集中在北京、上海、及珠江三角洲等地区。总体上来说，其日常经营较为规范、专业，已经实施跨区域运作，收费比高端跨国猎头稍低一些。从服务品质上来说，能够保证专业化，能够赢得很多的“回头客”，在企业界的口碑不错。若是从最具竞争力的顾问人才来看，这些猎头一般拥有数十名经验丰富的猎头顾问；从对行业的了解来看，它们对中国知名大企业的中、高级人才十分熟悉。对这些猎头公司来讲，无论是管理层还是一般的猎头顾问，都曾经受过较长时间的实战历练，对国内相关行业的人才分布非常了解。因而这类公司在中国猎头市场上最有优势，是跨国巨鳄的“劲敌”。

第三阵营：本土的猎头工作室。即在我国各大城市中，由三、五个人组成的小猎头公司，不但小而多，竞争也十分残酷，服务费在这种无序且残酷的竞争中，从人才年薪的30%直线下滑至10%。确切地说，这些猎头公司更像是中介公司。其就职人员大多数是二十五六岁的年轻人，并不是业内的资深人士。他们的工作思路也比较简单，基本上就是“企业需要什么人，我们就去挖什么人”，当然也就不能给企业的人才发展战略提出恰当的建议。这样的猎头公司运做的后果是，用人企业与猎头公司缺乏良性互动，人才流失率高，企业招人成本不断加大。而这类公司普遍存在的急功近利，也在一定程度上干扰了猎头市场的健康发展。

由以上划分可以看出，第一阵营是“洋猎头”的天下，而第二阵营和第三阵营则基本由“土猎头”组成。 外来的和尚好念经？ 毋容置疑，“洋猎头”和“土猎头”的较量已是剑拔弩张。近年来，随着中国经济的迅速崛起，吸引了大批跨国公司来华投资。由于有许多大公司来到中国后，亟需通晓中国文化并熟悉业务的高层管理人员，中国的猎头市场因此而逐渐形成。国外猎头公司也因此纷纷以各种方式进入中国市场。 早在上个世纪90年代初，光辉国际公司、海德思哲国际咨询公司等国际排名前十位的猎头公司，已经以管理顾问、人力资源顾问等变通方式陆续进驻上海、北京、深圳等国内主要的“人才高地”。外资的进入，给“土猎头”带来了巨大挑战，也催生了一批“国字号”猎头。“土猎头”们以本土化、熟悉国内市场、不存在文化认同问题等优势与“洋猎头”抗衡。谁更有优势呢？ 对处在第三阵营的猎头公司而言，它们的规模较小，成立时间短，业务范围大多集中在单一区域，也未进行行业区分。其猎头顾问大部分仅仅具备初步的专业经验，不太懂得“游戏规则”，更不具备品牌意识。总之，这类还处在发展初级阶段的“土猎头”，如果想要把行业做大、做久、做好，可能还需要多向国外知名猎头讨教。 “洋猎头”经过多年的积淀和发展，自然有其独到的一面。从其雄厚的资金实力来说，完全有能力在很短的时间内，打出知名度，在客户那里培养出较强的品牌认同度；就业务操作流程而言，比中国多数作坊式运作的“土猎头”要规范、成熟；更为重要的是，其全球化的数据库和在世界各地通达的渠道，为其在全球范围内寻找人才，提供了便利条件。这是仅有十多年历史的“土猎头”们短时间内难以企及的。

例如，北京的一家传媒机构想打入美国市场，需要招一位了解美国市场的CEO。“洋猎头”公司的顾问认为，这样的人选不一定能在国内找到，而在欧美地区寻找到的概率更大。于是，“洋猎头”公司选择了和欧美分公司合作，项目很快取得了成功。 但是，并不是说“洋猎头”就一定很好。雷文顾问公司——一家国际知名猎头公司，从其高调进入中国到黯然离去就说明了这一点。由于文化和行业背景的关系，一批外资猎头在中国出现了“水土不服”。比如说，很多的“洋猎头”就照搬照抄原来在国外的成功运营模式，结果呢？却因忽视中国本土化的特征而失败了；它们对中国市场的情况，尤其是人才市场不甚了解，在与企业客户以及候选人的沟通方面，存在一些盲区。

当然有些外资猎头，的确走出了一些颇具特色的道路，比如，走有利于原来成功模式有效复制的高端路线，就获得了成功。 相对而言，处于第二阵营的“土猎头”公司做的项目反而多得多。对于中国市场，这类“土猎头”具有得天独厚的优势：熟悉中国的市场、懂得中国的HR特性，也知道如何与不同企业的HR进行业务对接，对企业文化亦有深刻的理解，而且有自己的渠道。这些都是“洋猎头”的薄弱环节，尤其是他们远离本土，运营成本较高，未必占到什么便宜。 但是，有专家指出，土、洋猎头共处的最好方式是互补短长，实现双赢。毕竟“洋猎头”有全球性的网络和较大的规模，并且经验丰富；“土猎头”也有自己的模式，有适应中国目前人才市场的培训手段和各种测评技术。这些比“洋猎头”完全照搬过来的欧美化的测评方式更适合本土。因此，中外猎头公司之间，更多的将不是互相威胁的关系，而是友好合作的关系。合作可以发挥双方的优势，对双方的发展都是有利的。业内人士认为：从长远看，“洋猎头”进入中国未必是件坏事，它可以促使“土猎头”们尽快与国际接轨，在竞争中发展。从近期看，“土猎头”虽然从数量上占优势，但从规模以及经验等方面讲，跟跨国公司相比，确实还有一定的差距。也正因为如此，才有专家预言，不远的将来，本土的猎头公司可能会做一些合并，或者做一些扩张、收购兼并，以扩大规模，提高竞争力。

当然，“洋猎头”也将给“土猎头”带来极大的示范性影响。比如，国外猎头公司规范化的操作流程，将会促使国内猎头公司遵守行业规范与职业道德。国内猎头公司的不规范行为，如依靠政府的参与谋取市场份额、恶意地相互杀价等，将会在一定程度上得到改善。再就是，国外猎头公司的发展将有利于国内猎头公司人员素质的提高。