分类： 猎头视角

  • 在面试中何时谈薪资为妙？

    在面试中，过早告知面试官当前的薪资水平会降低应聘者获得高薪的可能性。本文提供有关商谈薪资的一点建议。

        在近来的几个面试中，招聘经理在与我谈话之初便问我现在挣多少，这让我有点儿尴尬。一方面，我不想显得不太配合；另一方面，难道我们不应该先讨论一下工作的具体要求以及为什么我很适合这份工作，然后再谈钱的问题吗？

        问题症结并不在于我目前工资不够高，我想换工作其实另有原因，但如果我和盘托出，不就会限制面试官愿意开出的薪资待遇？您还有您的读者们能否给些建议，我该如何应对这个问题呢？

        ——沉默是金的人

         亲爱的“沉默是金”：这个问题问得好。这些日子以来让事情变得纠结的一个因素是：很多人已经失业很久了。这意味着和你一起竞争某些空缺岗位的对手“哪怕工资比应得的要低，也甘愿接受这份工作”，一家位于美国华盛顿市的招聘咨询机构亨伯特集团（Humbert Group）的负责人比尔.亨伯特如是说道。“于是，老板们觉得开低薪水也照样能请到人。”

        即便如此，他又说，“然而事实是，想得到这个工作又想得到期望的薪资，还是可以找到两全之策的。”亨伯特在过去的三十多年里曾与来自通讯卫星实验室（Comsat Labs），USF&G保险公司，美国政府雇员保险公司（GEICO），CSX科技公司及其它公司的3,000多名招聘经理共事过。

        他传授了应聘者在薪资谈判中占据主动的五大秘诀：

        1. 不要在发送的简历中说明薪资要求。

        “如果一家公司要求在发送的简历中说明薪资要求，这其实有可能日后对应聘者不利，”亨伯特说道。他推荐，其实只要写上你的期望薪酬是“开放的”或“可商讨的”即可。他说，“如果你的简历符合岗位的要求，招聘经理会给你打电话的。”

        2. 不要在求职信中写历任工作的薪资情况。

        关于笔试题目里如果问到过去的薪资情况，亨伯特说：“写上‘愿意在面试中合适的时机讨论这个问题’并且将那些数字栏留空，这种做法完全可以接受。写下太具体的数字会把你归到三六九等，同时削弱你在谈工资时的优势。”

        3. 在对所应聘工作了解清楚之后再谈薪资。

        如果面试官在第一轮面试便希望和你谈谈钱的问题，亨伯特建议：应聘者可以调转话锋，反过来问所应聘岗位的薪资范围。他说，“看看有多少面试官会告诉你这一点，你会很惊讶。”

        亨伯特说，事实上，过快地谈及薪资问题是不切实际的，因为“在你确切地知道这份工作所涉及内容以及五年里的提升空间有多大之前，你其实并不知道应该开多高的价钱。”

        同样，对于用人单位所能提供的福利待遇有个初步的概念也很重要。比如，如果对方提出的薪资范围比你之前希望的低一点，但有其他福利，诸如额外带薪假期，配公车，还慷慨缴纳与个人缴费金额相等的401(k)养老金，这些其实等于弥补了两者间的差额。

        4. 着重说明你能为公司做些什么。

        亨伯特说，一旦你了解清楚这份工作的细节情况以及薪资福利待遇之后，便是时候将话题转移到你的“影响力”上了，也就是说，你应聘的这个职位对公司盈利和收入有什么直接作用。

        他建议，“重点谈你能给公司带来的价值，然后在面试最后，只需说你对这个职位很感兴趣并且你会认真考虑他们发出的聘约即可。”

        5. 请记住：对方报出的薪资未必是“一口价”。

        亨伯特指出，问一句“这个聘约还可以商量吗？”或许就能谈成更好的待遇。他说，“这样问的话，更可能得到的回答是类似‘增加一周的带薪休假或签约奖金’，期待工资大涨不大现实。”

        亨伯特还说，“讨价还价与其说是技术，不如说是艺术。当然有些公司制定的一些政策需要你稍微调整一下应对策略，此时关键是要记住：你不需要在谈判之初便给出期望薪资范围，这会影响你的收入提升空间；另外，在多数情况下，你没有必要一口就答应他们给你的第一个薪资待遇。”

  • 大量中国高管愿意前往海外工作

    纽约–(美国商业资讯)–BlueSteps《2011年高管流动性报告》(2011 Executive Mobility Report)显示，今年有73%的在职高管积极寻求新的工作机会，但在中国这一数字下降至60%。此外，62%的中国高管预计在未来3-5年内将继续保持目前的级别，较上一次2009年的调查上升15个百分点，当时有47%的高管计划先在目前的岗位上工作两年以上，然后再寻求晋升机会。

    但在寻找新职位时，中国高管已不再担心国界问题。92%的中国高管愿意前往海外担任新的职务，远高于63%的全球水平，这使得中国高管成为世界上流动性最高的高管。

    Association of Executive Search Consultants（国际猎头顾问协会）和BlueSteps的总裁Peter Felix评论说：“在等待过去几年经济的不景气和不稳定过去之后，世界各地的高管都渴望寻求进一步的职业发展，并已做好了准备。随着跨国公司在新兴市场的发展，和过去相比那里的高管们拥有更多机遇，能够比其他地区的高管更快实现晋升。”

    中国高管称，和五年前相比，他们拥有更多发展机遇（57%），而在全球范围内仅37%的受访者持相同观点。随着机遇的增加，62%的中国高管会因为职业发展前景黯淡而选择离开目前的岗位，高于工作生活难以平衡（31%）和上司难相处（39.5%）等其他因素，这表明和其他较为短期的个人满意因素相比，高管们更重视职业发展。

    关于调查
    BlueSteps此次高管调查于2011年3月1日至4月1日进行，收到了1,348份答卷，其中48%来自美洲，32%来自欧洲、中东和非洲，20%来自亚太地区。

    关于BlueSteps.com
    BlueSteps.com是面向高管的在线职业管理服务公司。作为Association of Executive Search Consultants (AESC)的专属服务公司，BlueSteps可将高管的简历发送至6,000多位利用BlueSteps来搜索候选人的AESC专业会员猎头。BlueSteps还专门针对高层管理人员提供职业管理内容和工具。如欲了解详情，请访问：www.bluesteps.com。

  • 一位总经理的辞职信

    L 总：您好!

    今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。

    一、反思走入公司的决策

    1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了
    “军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
    问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
    进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。

    2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
    今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
    因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。

    二、反思战略思路的配合
    一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
    1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
    (1)几个主要运营指标：
    ? 2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;
    ? 质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;
    ? 成本方面基本变化不大;
    ? 交货期没有统计数据。
    (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
    ? 了解公司战略规划的员工占比：3.8%;
    ? 认同企业而留下的占比：5.1%;
    ? 员工公平满意度：29.4%;
    ? 越级指挥普遍性：74.5%;
    ? 文件执行率：13.4%。

    近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!
    事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
    回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。

    2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!
    也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
    但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?
    靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!
    老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!

    三、反思对下工作的推动
    一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

    1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
    建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。

    2.老板不是救火队长
    在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。

    3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?
    当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4             是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?
    当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?
    您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?

    4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
    但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。
    可是……
    还有企业文化建设与冲突，等等。

    以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
    故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!

    四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果
    30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近
    70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
    现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!
    我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
    记得我曾跟您探讨过 N次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
    也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
    在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
    我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
    L总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。
    我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。
    我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。

    感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

    再次感谢!

    礼!

    songzy
    2010.11.6

  • 老板心甘情愿加薪的五种人

    薪水是职场白领人品的认可、能力的衡量、业绩的标尺、价值的肯定…..一个人想要在公司里内获得老板的认可和加薪，你可以将自己变成以下几类人中的一类，试试看。

    第一类：超勤奋型
    “做事从来勤勉，工作积极上进，为了完成上司交给的任务哪怕加班到凌晨一两点，不完成不下班”。每天总是最早一个到公司上班打卡，最后一个下班 落钟。领导不给你涨工资，都难。有人说：勤奋不出业绩有啥用？是的，勤奋不一定有好业绩，但现在的企业中，不勤奋的人肯定不会出好业绩。姚明就是凭着勤奋 在NBA立足，他是训练最刻苦、最拼命、训练中最勤苦的人。

    第二类：超才能型
    这是最牛逼的一种人，也是大家效仿的对象。他工作能力强，办事效率高，不靠时间取胜，用质量说话，工作能力无可挑剔，是公司的中坚力量。能给公 司在短时间内创造价值，有什么紧急工作交给他，会很快完成。但这类人往往恃才自傲，从不加班，到点即走，影响团队，老板既爱又恨。但他一旦心生去意提出要 跳槽时，老板常会以涨工资诱惑，所以在公司里，这样的白领，往往工资涨得快。但凡事有利必有弊，这样的人最大的悲哀在于，总有一天，会被老板培养的新人顶 掉。

    第三类：超负责型
    我认真阅读了《高效能员工工作法则》这本书，书中说到认真第一、责任第一、要事第一。一个无论在哪个岗位都始终保持责任意识，对客户负责，对团 队负责，对公司负责的员工，是企业的福音。一个具有高度责任感的员工，在工作的时候，他不是简简单单负一下责就完了，他会比老板还负责，认真对待工作，他 不仅认真，而且还对工作的结果负责，当一个人能对事情的结果负责时，他必能担当起重任。这类型员工是企业老板打心眼里喜欢的人，你想想，一个比老板还负责 的人，还敬业的人，老板哪有不给他加薪之理？

    第四类：超耐心型
    这种人，能力不是超强、工作也不是超勤，却身居要职，且有生存的哲学，和拥有超级的耐力。在任何公司小环境当中，都存在着那么一几个这样的人。 原因是什么呢?就是他是公司的元老，且和领导关系处理得非常好，这类人，在必要的时候，领导也会给其涨工资，原因很简单，因为毕竟是一起打拼过来的人，不 能让兄弟寒心。但凡这样的人，一般都是在一家公司混了N年后，终于混到了领导职位，不靠能力，靠资力，这或许也是一条“成功”的捷径方法。

    第五类：超弹跳型
    中国有句古话叫“树挪死，人挪活”，在职场，这句话常被理解成“干得不爽就跳槽”。虽然这句话不对，但现实的职场生涯中，还真的就存在这样一批 人，你上次见他，他在这个公司，下次见他，可能隔的时间不长，他又在另外一家公司风光地上班了，而且工资也确实又水涨船高了一点，且工作也不太累，这样的 人，常常让人艳慕得不行。这种人，懂得相时而动，是最能发现机会的人，他们之所以每次跳槽都能够保持工资不断地上升，就是因为他们本身有这种特质，知道自 己什么时候该走，什么时候该留下。
    但这种人，如果老跳槽，以跳槽为能，而不让自己沉淀和累积，一味追求涨工资薪水，忽略自我能力提升和素质完善，到时会有苦头吃。

  • 工作糟糕，不如失业？

    人们通常认为工作对一个人的心理健康有好处，但如果事实并非如此呢？

          《职业与环境医学》(Occupational and Environmental Medicine)期刊上发表的一项新研究结果表明，有些工作实在是太差了，它们对员工心理健康的危害实际上比没有工作还要糟糕。澳大利亚国立大学(Australian National University)的研究人员七年来分析了7,155名成年人的历年资料，对他们的工作性质与心理健康的关系进行了评估。研究发现，失业人员的心理健康水准与从事最糟糕工作的员工相当，或者还要优于后者。

           要求高、工资低、缺乏自主权和安全感的工作被认为是低品质的工作。参与研究的人员被问到一系列问题，比如一份工作“是否比我想像中的有更大的压力”，它是否“复杂而且困难，”或者这份工作是否让他们“担忧自己的未来。”在剔除员工个性以及经济困难等因素外，工作越糟糕，员工的心理健康状况就会越差。

           为了确保这项研究不是选择效应的结果——也就是说，不快乐的人往往会从事糟糕的工作，因为他们原本已经不快乐了——研究人员还研究了失业人员找到工作以后的情况。他们发现，那些找到好工作的人的心理健康水准会有显著改善，但从事糟糕工作的人的心理健康与他们先前的水准以及其他失业者相比，均有明显的下降。衡量心理健康水准的因素包括参与研究人员近来感到紧张、抑郁、平静或者快乐的频率。

            在当前的经济衰退后复苏时期，很多工作场所的环境都很恶劣，因此明尼苏达州(Minnesota)的一位职业发展顾问感到有必要建议客户辞去有害的工作，即使他们手中并没有其他工作机会。但是，大多数人还是认为每天一早去上班——不论是什么工作——总要好于苦苦寻觅工作。

             你有没有经历过那种糟糕的工作，糟糕到你只好辞职才能感觉好一些？或者曾经想过要辞职？这份工作为什么让你觉得比失业还要糟糕？如果你没有这样的经历，那么你能想像自己会因为工作糟糕而辞职吗——即使还没有找好新的工作？你从事过的最糟糕的工作又是什么呢？

  • 坏老板6个最糟糕的管理方式

    史蒂夫·卡瑞尔（Steve Carell），也就是迈克尔·斯考特（Michael Scott），将会在4月28日星期四退出《办公室》这部电视剧。虽然威尔·法瑞尔（Will Ferrell）作为分部经理起到了非常好的临时替代作用，但是我还是因为卡瑞尔所演角色的离去而觉得伤心。迈克尔·斯考特是一个能够给人启发的电视形象——他告诉我们不要如何领导员工。他是电视剧中坏老板的典范，我非常享受追随着他每一次的愚蠢行径。这里有一些我最喜欢的他的极不适合的领导方式的例子。要感谢史蒂夫·卡瑞尔给我们带来的欢笑——还有那些值得学习的经验。

    错误的管理方式#1：与人力资源部门为敌
    在整部电视剧中，迈克尔都很清楚的表现出他对”傻托比”一点也不尊重，并让他自己和他的员工们与人力关系部门的员工之间陷入对立的局面。在现实生活中，与人力资源部门合作是比较好的管理意识，因为他们可以帮助你与员工更好的沟通交流–并且可以记录下任何问题，万一要解雇员工或是遇到性骚扰案件时这些记录会对你的管理有所帮助。

    错误的管理方式#2：试图成为办公室内最受欢迎的人
    迈克尔用酒，冰淇凌，以及在会议室里放电影这些手段来贿赂自己的员工。但是如果你想要得到感情的回馈，你最好还是去当地的动物收容所而不是在工作中寻找爱心。作为管理者的一部分就是要做人们不愿意听到的困难的决定的–而且这与受人欢迎是永远不可能同时发生的。

    错误的管理方式#3：过分热情
    当有员工冒犯菲利斯时，迈克尔就会设法去告诉她其实她很漂亮–这不仅是在口头上在身体上也是越界了。这也让电视剧有了非常滑稽的一幕–如果这发生在现实生活中的话，一些律师可能会因此赚到一大笔钱。

    错误的管理方式#4：草率的与同事约会
    办公室是一个可以发现潜在配偶的好地方–你们已经有了共同的利益–但是，请小心谨慎的进行。当迈克尔开始和简约会时，他的行为就像汤姆·克鲁斯在奥普拉的节目上过度兴奋的分享他和凯蒂·霍姆斯的恋情而跳上沙发一样。最终，简的行政执行水平下降，她不得不辞去她的那个很有权势的职位。令人遗憾的是，简的遭遇是这整部电视剧中最真实的线索之一。

    错误的管理方式#5：文化修养方面很迟钝
    迈克尔在与斯坦利杂乱笨拙的PC协议对观众们来说是一个笑点，在现实生活中这种类型的搞笑是会受到伤害的并且还有可能引起诉讼。同上，迈克尔对于奥斯卡永无止境的玩笑只是为了娱乐。

    错误的管理方式#6：避免对抗和玩游戏
    当德怀特试图通过秘密约见简而给迈克尔的工作开一个大玩笑，迈克尔发现他在去看牙医这件事上说了谎。但是他并没有立刻揭穿他，而是在德怀特的把戏最终暴露之前一直玩弄他。大多数的管理者都会抱怨他们没有时间去玩–他们是对的。

    虽然这些片段都显得有些离谱，现实生活中的老板们每天都会出现类似的错误管理方式。星期四之后，我们将要看看威尔·法瑞尔是否能带给我们一些新的笑料–以及一些值得学习的经验。

    作者简介： 自由撰稿人，她的文章曾经在许多杂志（包括《魅力杂志》，《悦己》，以及《Redbook杂志》），网站（包括AOLHealth.com, Babble.com以及Details.com）和报刊（包括《纽约邮报》和《波士顿环球报》）上发表过。

  • 乔布斯Steve Jobs语录（中英文对照）

    He is a genius and crazy, Steve jobs office sayings.

    乔布斯先生每天必来到我们部门看昨天的成果，能听到他骂人，我们并不生气，因为我们知道他不允许产品上市后没有销路。

    Mr Jobs will come to our department see every day yesterday achievement, can hear him call names, we are not angry, because we know that he didn’t allow product launch, No sale for after.

    1、不要按照用户的坏习惯去设计，也不要按照程序员的思维去设计！

    1, do not according to user bad habits to design, also do not according to programmers thinking design!

    2、有好的想法要坚持，不要被其他人的观点的噪声掩盖你真正的内心的声音。当你的想法站不住时，立即大度的丢弃，这其实是更是一种坚持。

    2, have good ideas are going to insist, don’t be others’ opinion noise drown out your own inner voice. When your ideas stand, immediately magnanimous discard it is, and it is also a kind of persistence.

    3、任何一款产品都不应该带着BUG去见用户，那怕失信于媒体推迟发布时间。

    3, any product are not should bring a BUG to meet users, that is afraid to betray media postpone the release of time.

    4、产品一定是让人感觉最新，但坚决不做小白鼠去尝试前无古人的新产品。

    4, products must be feeling letting a person, but resolute don’t do new mice to try an unprecedented new product.

    5、把标志画那么大干吗？苹果的产品要在任何时候都让人一眼认出是苹果的产品而非是苹果的标志。

    5, the sign painting so big? Apple products will at any time those who make a person recognized apple’s products rather than is the apple logo.

    6、比别人少用一条线获得更低的工艺成本，比别人提供多一种价值认同并获得更高的利润，这就是苹果。

    6, less than others with a line acquire lower process cost more than others, and provide a kind of value identification and obtain more profits, this is an apple.

    7、所有的产品一定会离开苹果商店但不能离开苹果系统，我们要帮助客户持续使用苹果产品，直到寿终正寝。

    7, all products will leave apple store but cannot leave apple system,we have to help customers continued use of apple products, until died.

    8、IBM Thinkpad如果没了小红点，那它就不是Thinkpad。MACBook如果加了小红点，那它即不是IBM Thinkpad也不是苹果MACBook了。

    8, IBM Thinkpad if not a little red dot, it isn’t Thinkpad. MACBook if added little red dots, that it is not IBM Thinkpad nor apple MACBook.

    9、让团队中那些说“不可能”的人感到实现不了是可耻的。

    9, let team for those who say“impossible” people feel not achieve them is shameful.

    10、品牌不是打上苹果的标志就是苹果的品质，打上苹果的标志也需要信心和对客户的承诺。

    10, brand is not playing apple logo is an apple quality， hit the apple logo also need confidence and commitment to customers.

    11、不要为别人而活，也不要为今天的自己而活，把今天的工作做好了，明天自然属于你，薪水自然比别人高。

    11, don’t lived for others, also don’t live for today’s themselves, to do good work today， tomorrow natural belong to you, high salary nature than others.

    12、产品设计时的所有功能都是一个整体，不应该有任何理由去砍功能，破坏整体性。

    12, product design all the functions are a whole, should not have any reason to cut function, destroy unity.

    13、领袖和跟风者的区别就在于创新，你的时间有限，所以不要像亚洲人那样，浪费在模仿别人这种事上。

    13, a leader and a follower innovation distinguishes between,your time is limited, so don’t like asians that,wasted in imitate others this kind of things.

    14、团队中那些想用Keynote（苹果的PPT）来证明自己的人只能说明你不行，请拿出解决方案。

    14, team of people who want to use Keynote to prove themselves only shows that you can, please take out the solution.

    15、成为卓越的代名词并不是因为他有多么聪明，而在于他有多么勤劳。

    15, become the pronoun of not because of his remarkable how clever, but that he is how diligent.

    16、东方佛学中有一句话：永远保持初学者的心态；拥有初学者的心态是件了不起的事情。

    16,East: “there’s a phrase in Buddhism,‘beginner’s never keep Have a beginner’s mind is a wonderful thing.

    17、不要小看ipod上的一颗按钮，它和别人不一样的是我们做了21个方案、84000次测试、57次改进，用户的满意源于不必要的坚持。

    17、don’t look down upon a single button on the ipod, it and others are different is that we did 21 scheme, 84,000 times test, 57 times improvement, the satisfaction of customers from unnecessary insists

  • 全球薪酬与福利趋势

    一个充满矛盾的难题
     
    全世界的企业都正在以谨慎但积极的情绪摆脱最近这次全球范围的经济危机。工资冻结正在开始被适度的增长所替代，而这一趋势将在接下来的一年里大行其道。但由于工资总额仍然不足并且许多国家的经济形势依然处于不确定当中，因此企业开始更加谨慎地对待其报酬战略的差异化，以便能够让企业的投资回报最优。不足为奇，企业将关注点更多地放在了绩效最佳的员工身上——也就是那些最能帮助企业恢复强劲增长的员工。

    2010年10月在马德里举行的美世欧洲、中东和非洲地区（EMEA）薪酬与福利年度会议上，有一个专家小组讨论了过去一年来的薪酬与福利趋势，以及在未来12个月企业将面临的各种挑战。该讨论由美世在英国的人力资本负责人Christopher Johnson主持、由美世研究部负责提供数据，包括最近的《整体报酬调查（TRS）》、《欧洲、中东和非洲地区整体报酬调查季度动向报告》以及《全球薪酬规划报告》。

    危机的严重程度和发生时间在地区间各不相同，经济复苏的时间和速度也各不相同，这对处于不同地区的企业所采用的薪酬与福利战略产生影响，而企业采用这些薪酬与福利战略就是为了充分利用经济好转的时机。尽管如此，不同地区之间还是存在着一些共同的趋势。

    虽然工资冻结是2009年发生的事，不过在2011年企业正在计划实施（主要是适度的）工资增长。在2010年已经很少有企业进行工资冻结，而包括欧洲（该地区正在缓慢地恢复经济增长）在内的一些地区则开始实施小幅度的工资增长。 
    不过，美国企业很可能会在下一年里对工资采取更加积极的立场，尝试重新获得人才，而这些人才则是在企业遭受危机冲击时由于被强制实施工资冻结而陆续离开的。仅有2%的美国企业计划在2011年实施工资冻结，而在2010年和2009年这个数字分别是13%和31%。

    管理层薪酬的情况还比较好。在2010年有80%的企业提供了正常的工资增长，而在强制实施了工资冻结的一些企业里，首席执行官们则首当其冲地遭受了工资冻结。
    基于表现、职位级别和地理区域的传统细分方法，随着岗位族群、人口代际、商业生命周期、甚至商业模式等因素的细分而有所扩大，因此过去一年来最显著的发展或许就是对劳动力实施进一步细分的趋势。
    不过，许多企业仅仅是跨出了第一步。美世的《2010年英国报酬调查》显示出，尽管大多数企业按照职位级别和表现来细分基本工资，但按照职位级别来细分福利的企业则比较少（63%），而仅有3%的企业按表现来细分福利。这种情况表明，通过福利细分、使用弹性福利这样的工具，就真的可能有效驱动企业绩效。在顶尖人才再次处于流动状态的时候，各企业必须将这个问题作为当务之急来对待。

    福利风险
    福利细分正在开始实施，但其进展在很大程度上是受到了劳动力老龄化的内在风险的驱动。到2050年，年龄超过65岁的人口比例将增加一倍以上，达到人口的16%。即使在今天，年龄超过60岁的人的平均预期寿命是80岁，而大约在30年前，这一平均预期寿命还仅为68岁。处于工作年龄的人口不断减少，而老龄家属的人口逐渐增加，这已经对政府提供公共养老金和医疗保健的能力产生了重大影响，而这一趋势还将继续加速发展。

    在很多情况下企业无法扭转经济呆滞的状况，从养老金的固定收益计划转变为养老金的固定缴款计划方案已经成为私营部门企业的主要应对方式之一，而公共部门现在也如此效法。这样做的结果是将成本和责任转移给了员工。但同样，这对于尝试吸引并保留最佳人才的企业来说也是一个真正的机会。

    员工的选择

    美世最近的《关于员工选择的全球调查》发现，加拿大在提供选择方面领先于其他地方，有41%的企业提供了弹性福利。
    欧洲则紧随其后，有34%的企业提供了弹性福利。
    在英国，60%的企业提供了弹性福利。
    在西班牙，这一数字是50%。
    在荷兰，这一数字是70%。
    然而在法国，弹性福利并不常见。
    弹性福利的普及与否在很大程度上是由税收制度决定的。 
    实施员工细分通常显示出劳动力的整个分布状况，能看出哪些员工对某些成本最昂贵的福利并不感兴趣——而这往往意味着企业就有能力为那些最重视那些福利的员工提供福利。

    现在弹性福利得到了应有的重视。随着员工工作的时间越长，基于保险的福利将变得越昂贵，而与此同时，比起传统的标准福利方案，弹性福利并不会花费雇主更多——甚至还更少。并且员工也非常重视弹性福利，这不仅是因为弹性福利能够根据员工的需求进行定制，也是因为拥有“选择权”这一点对于员工来说具有内在的激励作用。

    因为不同代际的人通常都会有不同的需求，因此按照员工的人生阶段来划分福利是一种明显的起点。举例来说，刚刚进入劳动力市场的年轻员工——Y一代——很有可能比较重视培训机会或者帮助他们“保持良好形象”的福利，例如，健身房会员资格、眼科与牙科福利，或者还有最新款的移动电话，这些是比保险更受欢迎的福利。

    企业还可以通过在整体报酬框架范围内为其福利增加更多的非货币构成部分，来进一步夯实成本/价值的平衡。可选福利项目包括工作-生活平衡、奖励计划、职业发展或岗位培训——这些项目是员工通常都非常重视的，但提供这些项目却不费分文或者成本相对很低。

    并购
    美世认为对薪酬与福利战略产生影响的另一种主要趋势就是并购活动的增加。虽然我们已经很难看到10年前常见的那种在深度影响市场的交易达成后快速收到回报的情况，但过去12个月我们见证了许多重大交易，企业为了追求经济规模或者维持自身在某一特定领域的地位而采取行动。然而调查表明，有60%到70%的并购出现失败，通常都是由于失败的整合而导致的。

    为了实现所期待的合并后的协同合作，薪酬与福利专家起到了重要的作用，他们要确保快速和全面的整合。这意味着专家们必须从自己的角度来参与上述这些交易。

    治理
    由于以下三个原因，薪酬治理工作正在变得越来越重要：

    面对强大社会和法规压力，要让如何确定工资的问题变得更加透明，——特别是高管工资和短期奖励，这部分被认为是造成全球金融和经济危机爆发的原因
    为确保工资的公平和公正——至少在性别和年龄方面——通过立法再次得到了强调
    为确保在全球和本地计划之间取得适当的平衡 
    全球需求与本地市场压力
    经济衰退所产生的效果之一，就是让人们对其他国家的报酬实践也给予了关注。这会推动更多的跨国人才流动，因此可以认为，也推动了能够创造中央集权、规模经济以及先进实践经验共享的这类人才的出现。

    但跨国企业忽视了巨大文化差异存在的风险，这些文化差异甚至存在于任何一个地区的不同国家之间。举例来说，对于大家都在谈论的，通过更为仔细的、经过深思熟虑的长期激励（LTI）计划将薪酬和绩效结合，但长期激励并非在所有地方都能够起作用。例如，在许多非洲国家，年轻人才的主要推动力在于能够带来即时满足感的东西，比如最新移动电话、奢华汽车或宽屏幕电视。而印度和中国所存在的税收问题则无论是对于提供长期激励还是短期激励来说都会产生不利作用。

    同样，虽然医疗保健似乎会给正在变老的一部分劳动力人口带来显而易见的好处，但许多亚洲员工对于由其他人来管理自己的健康问题感觉不爽。事实上，在大多数新兴市场中，很简单，现金为王。

    在提供薪酬与福利的过程中要做到既始终如一且具有竞争力，对于全世界各个地方来说都很困难，因为劳动力市场的多变性意味着无法做到“以不变应万变”。相同的成本并不会产生相同的认知到的价值。薪酬与福利专家所面临的挑战就是从“经济地”提供薪酬福利，转变为“有效地”提供薪酬福利。

    做到这一点的最佳方法之一就是针对不同地理区域定制化报酬——特别是福利——以提高绩效。建立一个框架，阐明哪些报酬战略要素必须得到集中的全球化管理以及哪些要素可以权利下放到地方，这样的框架将使得企业能够定制化最佳实践以确保“最适合”。这种方法应该不仅会使得雇主降低成本，还可以提高对员工的价值。

    给人力资源专家的启示
    过去一年来各种越来越明显的趋势都指向了一个结论：薪酬专家现在应该看得更广，而非仅仅着眼于“纯粹”的薪酬和福利。更加密切地关注人，以及那些真正能激励他们的东西的要求，——非货币化的以及货币化的——意味着向整体报酬的转向，这种方法超越了传统薪酬与福利专业人员的“技术”范围，从而采用更为全面的人才战略。

    地区差异

    由于非洲的银行不太成熟并且与全球金融体系的联系比较少，因此该地区已经摆脱了经济衰退所带来的一些最严重的影响。不过，一些最贫穷的国家还存在着来自经理们的压力，因为这些国家的通胀状况阻碍他们的工资上升到较富裕同行的水平。在一些拥有大量国外直接投资的自然资源丰富的国家，对人才供不应求，而企业则要被迫支付比西欧乃至美国更多的工资以保持和保留顶尖人才。 
    许多非洲国家糟糕的公共健康服务将医疗保健的负担推给了企业和个人，但企业却宁愿将他们的福利美元花费在最吸引27至37岁人才（这个年龄段的人才供应最短缺）的事物方面——其中智能型汽车名列榜首。 
    在亚洲，最大的报酬挑战就是让薪酬与福利战略能够适应以出现急剧扩张和收缩以及反复无常通胀为特征的经济体。亚洲的大多数企业都是采用现金来吸引和保留人才，而运用福利则仅仅是为了遵守法规监管。但由于人才变得更具流动性且要求更高，企业当前正在认识到他们必须在卫生与保健方面投入，并且还要对较年轻员工的职业发展道路需求做出安排。对弹性福利进行细分，以迎合通常受雇于外包行业的较年轻一代以及成熟制造企业中的老年工人所具有的非常不同的需求，这将会成为亚洲市场中雇主在未来几年内所要面临的最大挑战之一。 
    由于诸如法国和德国这些国家的大型公共部门消减了失业率方面所发生的变化，因此欧洲一直相对较为稳定。例外情况是诸如葡萄牙、爱尔兰、希腊和西班牙这些国家，这些国家的企业正在计划减少他们在福利方面的支出——这是一项危险的策略，导致目前人才再次处于流动状态中。我们有可能会看到整个欧洲将出现更多的社会动荡与产业动荡，作为对许多国家强制推行财政紧缩政策的回应。 
    在北美，加拿大在经济衰退期间在健康能源和金融服务部门的支持下出现了繁荣发展，再加上加拿大企业对员工的强有力承诺，吸引了蜂拥而至的美国劳动力。美国企业将复杂的市场细分战略与强大的共同文化结合起来。因此美国企业开展了非常具有针对性的人才和薪酬战略，针对核心角色、人才细分和行业，同时还采用了非货币措施（如沟通、敬业度和员工调查）以提高在更广泛员工群体当中的责任感和敬业度。不过，普通员工现在已经懂得其中的差别，为了获得更高的公司内层级划分，他们已经开始要求获得更好的职业发展和培训机会。 
    开启劳动力经济学的价值和人的能量
    虽然人力资源专家还必须学习分析技巧、规则和严格执行，而这些通常更是和他们的财务同行有关。员工是企业最重要的资产，同时也是企业最大的成本中心，因此衡量投资回报率（ROI）、了解干预行为所产生的影响、构建以数据和经验证据为基础的决策就变得非常重要了。

    简而言之，人力资源专家需要通过文化和敬业度来应对劳动力能量问题，同时还要通过成本与绩效衡量标准来应对劳动力经济学问题。为了使得两个看起来似乎是相互矛盾的需求和谐一致，人力资源专家有必要采用诸如劳动力指标和人力资本仪表板这些工具。这类工具不仅可以帮助人力资源专家提高在企业员工方面的投资回报率，而且还会创造出比仅仅关注短期财政措施的企业更具可持续性的企业。

    企业如果要充分利用刚开始出现的经济复苏，就必须成长起来，但经济前景不确定、工资总额已经减少且人才再次处于流动状态。事实上，我们从人才过剩转变为人才短缺状况的速度是惊人的。在一年的时间里，由于员工不停地更换工作、公司和行业，关键职位和行业的流动率已经上升到比2008、2009年更高的水平。这明显表明，责任感和敬业度正在下降，如果企业不能够利用自身所具有的各种独创性来确保他们能够吸引和保留最佳人才——这些最佳人才现在无疑已经处于主导地位——那么企业可能就会发现自身处于极为不利的状况。我们希望事实能够证明，“需要是发明之母”。

    如需了解更多美世”整体报酬”观点，请点击此处。

  • 调查显示月入四五千消费幸福指数最高，你幸福了吗？

    在幸福指数成为各个国家、各个城市的热点话题的时候，收入多少常常也成为幸福指数重要参数。但收入真的和幸福指数成正比吗？

    广州商业总会、广百集团与广东省社科院公众参与和社会发展研究中心等单位携手，通过街头随机访问和网络问卷调查的形式出炉了一份《2011年广东幸福消费报告》。调查结果显示，以100分为最高分，广州市购物消费幸福指数的平均值为65.63分，属于比较幸福阶段。其中，女性幸福指数高于男性，月收入在4001-5000元这一阶层的幸福指数最高。

    尽管最幸福的不一定是高收入，但大多数人认为要获得幸福感必定通过金钱。因为，此次调研结果显示，有高达40.6%的受访者明确表示购买过奢侈品，在这些受访者中，近六成人表示购买奢侈品带来了幸福感。看来，对于中国民众来说，幸福指数的首要标准还是收入。

    全球知名调查机构盖洛普2010年的一项研究成果，总体生活满意度反映的是人们是否在长期和广义的背景下实现了他们的价值和目标，因此，经济状况对这种满意度会产生重要影响。不过，研究人员也指出，心理和社交需要是否得到满足也是幸福的关键，包括拥有社会支持、发挥个人能力等，这些与金钱关系不大。这正是为什么伊拉克人幸福感比美国人还高的原因。

    而正如上文广州的这个调查所显示的，买奢侈品满足了人们的心理和社交需求，实现了短时期内的价值和目标，因此，他们感到幸福了。从这个角度来说，若给自己设定的目标是小小的，触手可及的，每天都能发挥个人能力，实现自我价值，其实幸福也就在身边。

  • 毕业生起薪，哪些大学高—揭秘高校本科毕业生薪酬排行榜

    2011届大学毕业生求职高潮已过，哪些高校毕业生能在起薪上拔得头筹？近日网上流传的一份本科高校毕业生薪酬排行榜单也许可见一斑，排行榜单前十位是：

    一、中国音乐学院：毕业生平均薪酬6000元
    中国音乐学院是以中国传统音乐教育和研究为特色的综合性高等音乐学府，以培养从事民族音乐表演、创作、理论和科研工作的专门人才为主。学校培养的音乐人才要价不菲。

    二、清华大学：毕业生平均薪酬5297元
    “清华制造”，无疑是就业的第一保障。清华培养的理工科毕业生，至今仍是各行业的追捧对象，且其出国率和深造的比例也是国内第一。但清华学生也有着过于依赖这块金字招牌的傲气，往往坐等海内外顶尖名企来校招聘，缺乏走出校园寻找机会的冲劲。

    三、天津医科大学：毕业生平均薪酬5000元
    天津医科大学是新中国成立后，由中华人民共和国政务院批准成立的第一所高等医学院校。1996年12月，天津医科大学通过“211工程”部门预审，是国家重点建设的97所院校之一，其医学人才十分抢手。

    四、上海交通大学：毕业生平均薪酬4685元
    上海交大的学科设置以工科为主，其中，制造业相关领域和IT类专业的实力在全国名列前茅。交大学子脑筋灵活，善于经营，管理能力强，较易进入管理层，尤其是一些在上海的IT类大外企，每年都会给上海交大单独留出名额。

    五、复旦大学：毕业生平均薪酬4631元
    复旦素来号称江南第一学府，其强劲的理科在出国留学深造方面极具优势，也是与清华、北大、中科大并列的四所学分被美国承认的大陆高校之一。文科设置以热门为主，新闻、国际关系等学科，国内高校几乎无能出其右者。尤为重要的是，复旦具有在上海的本土优势，一些在上海开展业务的大公司对复旦学生青眼有加。

    六、北京大学：毕业生平均薪酬4554元
    北大学科设置以文理为主，较为冷门的人文类专业和理科专业毕业生多，与社会需求结合小，类似考古、地质、气象、力学和马列主义学院以及理科的众多冷门院系在就业上并无很好的前景。因此，网上常有炒作诸如北大学子卖猪肉和糖葫芦的爆料新闻。但其所属光华、经院、国关的就业率，足以让绝大多数学校眼红。北大理科院系的竞争力也在国内名列前茅，每年赴国外一流高校深造的学生数量在大陆高校中遥遥领先。

    七、上海外国语大学：毕业生平均薪酬4544元
    上外每年派遣大量优秀学生赴国外留学，学生多次应邀参加国内外重要学术论坛。目前，高端外语类人才十分抢手，同声传译的月收入一般在三万元以上，较好的同声传译年薪百万元也非困难之事。

    八、北京外国语大学：毕业生平均薪酬4390元
    北外有着“中国外交官摇篮”的美誉，中国超过三分之一的外交官出自这儿。北外确有其先天优势，尤其英语、法语、德语等一线外语语种的教学实力在国内遥遥领先。

    九、中国人民公安大学：毕业生平均薪酬4320元
    作为“共和国警官的摇篮”，学校始终坚持为公安工作和公安队伍建设培养高素质人才，遵循高等教育规律，突出公安教育特色，发挥公安大学优势，在学科专业、人才培养、师资队伍、内部管理等方面形成鲜明特色。

    十、上海财经大学：毕业生平均薪酬4283元
    上海的发展定位是世界未来的金融中心之一，未来中国金融人才的摇篮大有非此大学莫属之势。

    其它高校本科生起薪排名依次是：北京语言大学4247元，外交学院4237元，中国科学技术大学4059元，对外经济贸易大学4033元，同济大学3924元，上海对外贸易学院3878元，中国人民大学3851元，南京大学3822元，浙江大学3790元，中央音乐学院3750元，北京电影学院3600元，广东外语外贸大学3584元，北京邮电大学3545元，北京第二外国语学院3504元。

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