标签: 财务

  • Skype任命McAfee前高管作为CFO 全力准备IPO

    Jonathan Chadwick (1)凤凰网科技讯 北京时间3月24日,据国外媒体报道,Skype Technologies SA作为最大的国际电话提供商,目前雇佣了McAfee前任财政主管Jonathan Chadwick作为其首席财务官。

    该任命启示张贴在Skype的官网上。Skype前任CFO为Adrian Dillon,他于去年3月接受任命。而Chadwick则在去年从其工作了13年的思科公司跳槽到McAfee,监管财务组并领导新业务模型的引进。

    Skype的首席执行官Tony Bates为了进行第一次公开发行股票(IPO),正致力于提升销量和用户增长率。据公司3月4日提交给美国证券交易委员会的一份文件显示,公司正在努力将使用其免费的PC对PC电话服务的用户转型为使用付费服务。

    Skype平均付费月用户在去年最后三个月下跌了6.1%,比较之下,2009年同期下跌7%,而2008年同期则下跌7.7%。

    在一封高管交替的声明中,Skype发言人Jennifer Caukin称,公司同时还雇佣了Mark Gillett作为其首席开发运营官。Gillett将负责工程部。

    电脑安全软件制造商McAfee在今年早期,被世界最大的芯片制造商英特尔公司收购。

  • Skype任命McAfee前财务主管为CFO

    Jonathan Chadwick北京时间3月24日上午消息,Skype周三宣布,前McAfee CFO乔纳森·查德维克(Jonathan Chadwick)将接替阿德里安·狄龙(Adrian Dillon)出任公司CFO。

     

    查德维克曾在思科效力13年,去年加入McAfee。

     

    Skype 3月4日向美国证券交易委员会(SEC)提交的文件显示,该公司正努力促使免费机对机通话用户转向付费用户。截止去年12月31日的第四季度,Skype月均付费用户比例为6.1%,低于上年同期的7%,前年同期为7.7%。

  • 业绩衡量的七宗罪

    seven6世纪,教皇格里高利提出了著名的七宗罪——暴食、贪婪、愤怒、好色、懒惰、嫉妒和骄傲。企业的业绩衡量指标也有七宗罪。格里高利列举七宗罪的目的是帮助人们获得拯救,我们的目的则比较平凡:使企业不会在绩效衡量指标上犯致命的错误。

    自大 制定业绩衡量指标最容易犯的一个错误就是,制定指标的唯一目的就是使组织及组织中的人员,尤其是管理者,看起来很不错。就像一位企业高管说的那样,“没有人想要一个他们得不了95分的衡量制度。”考虑到奖金和其他福利通常都是与业绩挂钩的,这就容易理解了。例如在物流分销行业,企业常常用“承诺日期”作为绩效衡量指标——也就是说,看他们能否在向客户承诺的日期之前把货物运到。我们立即就可以做出公平的判断,这个指标设置得简直是太低了——为了使指标好看一点,公司只需要承诺一个它们能够轻易实现的日期就可以了。甚至更糟糕,这些公司经常先改变交付计划,然后用所谓的“最终承诺日期”作为衡量指标——也就是向客户最后承诺的日期。要想兑现不了这个最终承诺日期,还真是要费点劲儿呢。但即使在这个最终承诺日期的衡量指标上取得好的成绩,对于公司的绩效又有多大的意义呢?它不能提高客户满意度,也无法带来任何理想的结果。你要做的就是承诺一个晚一点的日期。就算在这个日期前送到货物的比例达到了100%,可能也已经比客户希望送达的时间晚了几天、几周甚至几个月,所以也就不值得沾沾自喜了。

    以客户要求的日期来衡量绩效,是一个好得多的指标。但是显然实现这个目标也要困难得多,可能会导致管理者拿不到奖金。如果一家半导体制造公司的高管想把衡量标准从最后承诺日期改为客户要求的日期,肯定会受到广泛的抵制。

    一家金属精炼厂过去一直用产出率——也就是能够转化为可销售产品的原材料比例——作为重要的绩效衡量指标,这个数值一直在95%以上,所以皆大欢喜。一位新加入公司的高管观察到,这个数据掩盖了高等级产品和低等级产品之间的差异。精炼厂生产的产品应该都是高等级的,但是有时候,糟糕的加工工艺可能生产出低等级的产品。从那时开始,该公司开始衡量高等级产品的产出率,结果发现,这个数字接近70%。要衡量这家精炼厂的真实业绩,这是一个更有意义的指标。毫不意外,这个观点没有受到热烈欢迎。

    本位主义 这个错误会让组织的边界和担心的问题影响绩效指标。从表面上看,对于一个职能部门来说,用这样的指标衡量绩效似乎是很自然很恰当的事情。毕竟,这是一个管理者可以控制的指标。但是实际上,衡量指标如此狭隘,不可避免地会导致次优决策和冲突。一位保险公司的首席执行官就抱怨过,他有一半的时间都在裁夺销售部门和核保部门之间的纠纷。衡量销售部门业绩的指标是销售量。所以也就不奇怪,销售人员会尽量向任何有可能买保险的客户推销。但是,衡量核保部门的指标是风险状况。很自然,核保人员只会接受最好的客户。这两个部门之间的冲突一直不断。如果销售人员赢了,公司可能要支付更多的赔偿金。而如果核保人员赢了,可能就会损失一些本来可以得到的收入。是选择较高的成本还是较低的收入呢?最高层领导只能是两害相权取其轻。

    自恋 从自己的观点出发衡量绩效,而不是从客户的观点出发,这是一个不可饶恕的错误。有一家零售商衡量分销部门的方法是,看商店中的商品与销售计划中规定的存货水平匹配程度如何。当他们用这个指标衡量绩效时,可供货率高达98%,非常令人满意。但是当他们衡量商店的商品和客户真正想买的商品有多大的匹配程度,而不是以所谓的销售计划为标准衡量时,他们发现这个数字只有86%。另一个零售商衡量库存商品的方法是看商品有没有到货;最终这家公司意识到,如果产品没有摆在货架上,而且货架上的可供货率比库存可供货率低很多,商品到货对客户一点用处也没有。这些公司衡量的是它们自己在意的指标,而不是客户在意的指标。

    一家消费商品制造商管理自己的分销系统的时候,把关注点放在零售商订货能够得到及时交付的百分比。这听起来很合理。该公司跟踪、报告并不遗余力地提高这个比例,一直将它提高到99.5%。这是个好消息。而坏消息是,该公司偶然发现了零售商货架上的现实情况——那也是消费者看到的——原来该公司的许多产品有 14%的时间都缺货。许多公司在衡量订货交付绩效时,都是以货物有没有在计划的时间离开货仓为标准。只有公司自己才会对此感兴趣,而客户关心的是,他们什么时候能够收到货,而不是这些货物什么时候发出。也许我们遇到的最糟糕的自恋的例子是一家重要的计算机系统制造商。这家公司对准时到货率是按不同的元件分别衡量的。比如说,如果一个系统有10个元件,交付了9件,就认为自己的准时交付率是90%。当然,客户会认为是0%,因为如果元件没有全部到货,整个系统就毫无用处。

    懒惰 即使那些能避免自恋的人,也经常会掉进这个陷阱:那就是你知道什么是需要衡量的重要指标,但是却没有充分地思考它或为它而努力。一家半导体制造商会衡量其订货处理过程中的许多方面,但是没有衡量(对客户来说)重要的问题,也就是从客户下订单,到公司确认订单,再到交货,需要多长时间——原因很简单,就是它从来没有想过问客户,对它们来说真正重要的是什么。

    家电力公司假设,客户关心的是安装的速度,所以就衡量这个指标,并努力改进,后来发现,客户更关心的是它们承诺的安装日期的可靠性,而不是安装的速度。很多公司都会直接得出结论,去衡量那些容易衡量的指标,或者衡量它们一直在衡量的指标,而不是去努力确定,什么是真正重要的值得衡量的指标。

    琐碎 有太多公司都只衡量那些重要指标中一个小细节。有人向一家电信系统提供商建议,让客户自己维修系统,但是该公司的高层管理者拒绝了这个提议,因为这需要事先在客户那里存放一些备用零件,而这会提高备用零件的存货量,这是该公司衡量的一个关键指标。它没注意一个事实,更宽大更有意义的指标是总维修成本,也就是劳动力成本和存货的总和。采用上述提议的方法可以节省的劳动力成本,将大大超过增加的零件库存成本。

    空洞 指标驱动行为。但是有太多的公司采用了一些衡量指标,却没有想一想这些指标对人的行为会产生什么影响,继而对企业的绩效会产生什么影响。组织说什么指标重要,员工就会努力去改

  • 中国女性CEO排名全球第二

    ceolady知名国际信用机构———Grant Thornton京都天华会计师事务所最新公布的2011《国际商业问卷调查报告》显示,中国女性工作者成为企业高管的比例正不断提高。

    调查显示,在受访企业中,女性高管占中国企业管理层的34%,与2009年(31%)和2007年(32%)的比例相比稳步上升。而在女性高管中,担任CEO一职的比例高达19%,远高于全球8%的平均水平,排名全球第二。与中国不同的是,全球受访企业中,女性高管比例呈下降趋势,今年仅为20%。

    调查显示,在中国女性高管担任的职务方面,首席财务官或财务总监排在首位占69%,其次为人力资源总监(43%)、销售总监(37%)和运营总监(23%)。

    京都天华会计师事务所高级合伙人关黎明表示,中国女性企业高管的领导力并不逊于男性高管,在团队协作、沟通效率、同时应对多项任务方面甚至强于男性。在缺点方面,女性高管可能更情绪化。

  • 摩根士丹利Morgan Stanley将裁员

    Mogan Stanley知情人士称,摩根士丹利(Morgan Stanley, MS)旗下经纪合资公司摩根士丹利美邦(Morgan Stanley Smith Barney)将裁撤200-300名培训生以及低产出财务顾问。
    上述人士称,此举可能导致摩根士丹利美邦第一季度末顾问总人数降至约17,800人。不过,该公司仍计划在“可预见的未来”保持17,500-18,500人的顾问队伍。以顾问人数计算,该公司是华尔街最大的经纪公司。

  • CIO的反向年龄歧视 年轻CIO更受欢迎

    cio1CIO职位的确和具体年纪有关系。但是专家们认为这种关系是非常微妙的–不仅仅和年纪有关–同样和下列因素有关系:快速演变中的CIO职能、技术人员在30年前形成的思维模式、失业的影响(包括在经济衰退中)以及寻找合适CIO的难度。 相较于其他高管,是不是CIO职业对年龄更加敏感呢?如果你问一个专注于技术人才招聘的高级人力领导:CIO是年轻人的游戏吗?那么,通常得到的最初反应是:在一阵掩盖紧张情绪的笑声过后,紧接着就是表示这个话题非常敏感,然后开始认真地解释。
    ShawnBanerji是高级人才猎头公司RussellReynoldsAssociates公司globaltechnologypractice部门的常务董事,他认为:“如果更深入地去了解调查,在寻找合适的CIO人选时,现实中并没有存在很严重的年龄歧视。”
    MarthaHeller 是预付费高级人才猎头公司HellerSearchAssociates的总裁,他认为这和招聘执行委员会的经历有很大关系:“有时他们只是想找和上一任 CIO一摸一样的人,而有时情况却恰恰相反:如果雇主前任的CIO是个行事激进冲动的年轻人,其花费了大量资金却不够成熟,无法很好的管理团队,那么他们现在就会想要找一个年长而成熟的人选。”
    ChrisPatrick是 EgonZehnderInternationalAG的高级人才办公室的全球CIO业务领导人,他的看法是:“当前最热门的话题是云计算,而坦率地讲有很多人根本不知道云是什么回事,或者不知道该如何进行云部署以及界定什么是真正的云;这方面的积累和人的年纪没什么关系,无论是长期工作在MIS环境中,抑或是刚刚从卡内基梅隆或麻省理工毕业。”

    CIO职位的新浪潮
    GinaSchiller 是高级人才猎头公司J.B.HomerAssociatesInc.主管技术类职位的高级副总裁,她认为:“需求总是在左右摆动的。在互联网刚兴起的年代,如果你上了40岁,所有人都会怀疑你能否跟上那个IT的新时代。而现在对CIO职位的要求是具有丰富经验同时又能紧跟技术潮流。值得注意的是,心态的年轻比实际年龄更重要。”
    但是,在这些貌似客观公正的说辞背后,其实这些经验丰富的猎头都承认CIO职位与其他管理层职位是不同的。“比如和CFO职位相比,CIO的选择可能有时会倾向于较年轻的候选人,因为通常的认知是年轻往往意味着更强的技术创新能力。”Heller表示。
    EgonZehnder的Patrick认为:“现实情况是对于那些处于职业生涯末期的人来说,偏见是的确存在的。”
    JerryLuftman 是StevensInstituteofTechnology的执行董事,他认为如果一个IT人员在50多岁还没进入管理层的话,那么他在大中企业担任 CIO的可能性就微乎其微了,而CEO职位的情况就有所不同。Luftman用他多年来对信息管理社区所做的CIO研究来说明这个观点:CIO职业生涯一般开始的比较早,他们在大公司收获经验之后进入小企业开始主管IT工作,然后逐渐向上发展。
    Heller不同意在年纪方面有一刀切的限制–“我认为每个人都能找到相应的位置”–但是她提醒说对于年长的候选人,关系网络和举荐是很重要的:如果你要和高潜质的年轻人竞争CIO职位的话,必须要有人为你的能力做出证明。
    由此可知,CIO职位的确和具体年纪有关系。但是专家们认为这种关系是非常微妙的–不仅仅和年纪有关–同样和下列因素有关系:快速演变中的CIO职能、技术人员在30年前形成的思维模式、失业的影响(包括在经济衰退中)以及寻找合适CIO的难度。

     

    CIO职位的反向年龄歧视
    RussellReynold 的Banerji认为年龄歧视在某种程度上和CIO的具体类型有关系。他以一次寻找“运作型CIO(其主要工作是管理团队、规划资源、将IT作为企业内的公用设施来运维)”的经历来说明其观点:“这个领域内可能存在反向的年龄歧视。尤其是对于全球1000强的公司而言,需要的是稳重成熟的IT掌舵人。因此对于一位具有12到15年经验、40多岁的候选人来说,所面临的问题总是其能力和职业成熟度是否足以成为企业中值得信赖的领导者?”
    JackSantos 现任Gartner的研究副总裁,过去他曾经在银行业和医疗行业担任CIO职务。Santos同样认为对于全球性的大型企业来说,CIO候选人的职业经历是最重要的,因为这些企业的CIO职责跨越多个部门,而且还要管理大量的遗留系统。他表示:“这些企业的CEO愿意雇佣那些和他们自己类似的人:胸怀大局且能在危机中保持足够的冷静。而这些要求显然是偏向年长候选人的。”
    J.B.Homer的Schiller 把CIO角色定位为“运营业务的基石”。IT通常作为遍布全球的分支机构所共享的服务而存在,Schiller认为:“领导力、财务敏感度以及对业务的精通是非常关键的。”而上述这些能力都是随着经验积累而逐渐增长的。Schiller还认为即使对于那些新兴的领域–比如企业的移动计算战略–也是首先要立足于对业务的了解。
    而对于成长型的小企业来说,年轻候选人无疑是更加热门的。Banerji解释到:“设想一个当前拥有1亿美元业务的公司想在两年内增长到5亿美元的规模,他们正在用LAMP(Linux/Apache/Mysql/PHP)为未来构建平台,所有的模块都是开源的且基于Web2.0模式,开发团队由10个来自俄罗斯和印度的开发高手组成。这种情况就不是那种50多岁的运作型CIO所适合的了,应该找35岁到42岁之间的人选,而且候选人应该是技术高超的极客(geek)。”

    充满矛盾的CIO职位需求
    虽然客观存在,但是年龄因素在CIO选择过程中并非表现得非常直接。Heller解释说:“相较于其他职位,企业在寻找CIO方面可能面临更多的困难。”Heller曾发明了“CIO悖论”一词来描述对CIO的种种要求。
    首先,IT并不是CEO们所熟知或擅长的领域,因此他们也并不太清楚该找什么样的CIO。Heller认为虽然几乎所有企业都宣称要找精通业务的CIO,但是他们有时仍然把这份工作视为纯技术类的。曾有某企业的招聘委员会想要找具有财务敏感度并能与业务单元相协作的人选,Heller为其找到了一个非常棒的候选人,但是在最终决定雇用之前委员会仍然经历了艰难的抉择过程。
    “在最后的决定之前,他们问我‘她是否可以进行实际的技术工作?’要知道,该候选人在一个50亿美元规模的企业负责IT运营!难道他们想要她亲自去写代码吗?”Heller说到,“CEO们从来不会问一个CFO的候选人是否能做具体的工作,因为他们知道CFO是负责领导和管理工作。而对于IT工作,CEO们并不了解这一点。”
    正因为CIO的寻找工作是如此困难,所以CEO们通常想找一个人长期的干下去。Heller表示:“如果你已经处于职业生涯的末期,CEO可能就不会考虑你了,因为他们知道很快就又要再找一次CIO。这就是年龄歧视的另外一个原因。”
    EgonZehnder的Patrick经常从客户处听到要找一个能与企业长期共同成长的CIO–而且,候选人需要熟悉业务并拥有相关领域内的垂直能力。
    同时,猎头们也认为在某些范围内,经验显得不是那么的重要。Banerji表示:“一个48岁的人通常被认为和一个58岁的拥有同样的经验和能力。在这一点上,28年经验的人和38年经验的人之间的区别谈不上很显着,而15年经验和25年经验之间的区别就很大了。通常15年的经验对应的是企业的中级管理层,那么25年经验呢?应该正是职业生涯的高峰期。”
    “一旦你到了52岁或53岁,你将面对比你年轻4到10岁的竞争者,无论事实如何,这些人都被视为与你拥有同级别的能力和实际工作经验。”Banerji说到。

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  • 阿里巴巴CEO因销售商欺诈辞职

    alibaba阿里巴巴网络有限公司(Alibaba.com Ltd.,简称:阿里巴巴)说,首席执行长卫哲(David Wei)与首席运营长李旭辉(Elvis Lee)双双辞职。此前有内部调查发现,该电子商务网站上有2,300多个销售商存在欺诈行为,而有些欺诈是在阿里巴巴销售人员的帮助下进行的。
    此次事件让人质疑该公司在寻求扩张之际的监管能力。阿里巴巴是一个企业对企业网络平台,随着付费用户和产品的增加,收入快速增长。除阿里巴巴外,其母公司阿里巴巴集团(Alibaba Group)还运营中国最大的零售网站淘宝网(Taobao)和网上支付系统支付宝(Alipay)。阿里巴巴网站主要是提供卖家目录,这些卖家向其它企业批发销售成品和配件等商品,而淘宝则是一个企业和个人向消费者出售产品的网站。

    阿里巴巴周一说,卫哲和李旭辉及其他高管并未参与引发买家投诉的欺诈活动,但公司接受了这些高管为“系统性失败”承担责任的意愿。在香港联交所(Hong Kong stock exchange)上市的阿里巴巴说,卫哲和李旭辉无法置评。

    阿里巴巴网站上的卖家可向阿里巴巴提交企业验证文件并交纳一定费用后,即可成为“金牌供应商”(Gold Supplier)并在网站上展示。但阿里巴巴说,有100名销售人员以及销售主管和经理对于允许欺诈者逃避公司规定的核实程序负有直接责任。阿里巴巴的销售团队共有5,000人左右。
    这种行为导致部分买家受骗上当,与资质不实的公司交易,有些甚至付了款却没有收到货物。

    阿里巴巴说,买家要求索赔的欺诈金额平均每宗不到1,200美元,一般都是以低价购买热销电子产品时发生的。阿里巴巴说,去年提起投诉的买家可能有资格得到“部分善意”的补偿。

    该公司任命阿里巴巴集团旗下淘宝网的首席执行长陆兆禧(Jonathan Lu)接管阿里巴巴网站。

    在阿里巴巴集团努力保持自己在中国蓬勃发展的电子商务市场上的领先地位并寻求海外扩张之际,此次调查是其更广泛努力的一部分,试图让客户信任阿里巴巴,将其作为可靠的货源。阿里巴巴集团目前正将自己的交易平台与零售巨头淘宝网整合在一起。另外,它还一直是最积极发展海外业务的中国互联网公司之一。雅虎公司(Yahoo Inc.)持有阿里巴巴集团约40%的股权。

    卫哲是公司长期战略的一个重要推手,他一直在努力提升阿里巴巴网站作为网络贸易商产品销售场所的地位,让在淘宝网和eBay Inc.等网站上销售的产品也可以在阿里巴巴网站销售。阿里巴巴在声明中说,陆兆禧将非常适合继续这一战略。不过,不清楚该公司从这样一次重大管理层变动中恢复元气的难易程度。该公司说,预计管理层变动不会影响财务业绩。

    阿里巴巴说,有一名员工注意到了可疑活动,并反映给了董事会,之后就开始了对欺诈行为进行调查。该公司要求潜在卖家提供工商注册文件才能在其网站上开设网店。不过据阿里巴巴说,一些卖家提交伪造文件,有时甚至还得到了一些销售人员的帮助,进而扰乱了程序。阿里巴巴说,公司发现从2009年底开始到去年下半年,买家对某些供应商的欺诈投诉明显增多。该公司说,2009年和2010年,涉嫌欺诈的供应商占了全部供应商的约1%。

    阿里巴巴集团发言人斯比利奇(John Spelich)说,我们正在与执法部门合作,追查参与蓄意欺诈的供应商,我们愿意协助被骗的买家,就像我们的一贯做法一样。
    据一位知情人士透露,在周一的会议上,向高层管理人士宣布了卫哲和李旭晖的辞职。这位人士说,两人都对发生的事道了歉,李旭晖说他认为公司会恢复的,一些与会人士赞扬了这两位高管,其他人则落了泪。

    卫哲持有阿里巴巴集团0.15%的股权以及阿里巴巴的部分股权,李旭晖持有阿里巴巴集团0.05%的股权。

    元大证券(Yuanta Securities)分析师刘怡轩说,由于阿里巴巴努力清理涉嫌欺诈的帐户,短期内阿里巴巴收入增速可能会放缓。不过她说,我们预计长远看客户数量和收入的增长将保持强劲势头。

    阿里巴巴三季度实现净利润人民币3.661亿元(合5,570万美元),较上年同期的人民币2.36亿元增长55%。同期收入增至人民币14.5亿元,增幅40%。

    阿里巴巴去年11月说,中止了进行欺诈或表现出有很大可能进行欺诈的1,200名供应商的服务。该公司当时说,我们认为这次自愿清理会员的行动对提升我们市场整体供应商素质非常重要。

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  • 接替巴菲特(Warren Buffett)的新候选人

    格雷格•阿贝尔如果说美国巴菲特(Warren Buffett)是当今世上最出色的投资者之一,相信没有人反对。如今格雷格•阿贝尔,即将上位?

        沃伦•巴菲特尚未揭晓的接班人计划,在金融界引发了接连不断的猜测。舆论纷纷对之刨根问底,意欲一探究竟。其受到关注的程度足以与入围奥斯卡奖的电影人和美国总统候选人一较高下。《名利场》(Vanity Fair)杂志最近披露了最新的接班人名单。该杂志曾在最近发表的巴菲特报道中,将接班人锁定在伯克希尔哈撒韦(Berkshire Hathaway)旗下公司的四名首席执行官。他们分别是:艾吉特•吉安,他领导着伯克希尔旗下的再保险业务;NetJets的大卫•索科尔;中美能源控股公司(MidAmerican Energy Holdings)的格雷格•阿贝尔;以及伯灵顿北方公司(Burlington Northern)的马休•罗斯。

        长期关注巴菲特的人士会发现,此四人中的三人都是理所当然的接班人选,只有一人例外,那就是阿贝尔。被《名利场》杂志称为“索科尔第二”的阿贝尔,是巴菲特接班人选名单上的后来者。

        与伯克希尔公司的许多领导者一样,今年48岁的阿贝尔行事低调,他通过发言人拒绝对此事发表评论。阿贝尔在加拿大接受教育,并在那里成为一名注册会计师。现在,他常驻在爱荷华州的德美因,管理着中美能源控股公司。该公司是一家集公用事业、天然气管道以及房地产中介业务于一身的集团,2010年综合营业收入为112亿美元。此外,阿贝尔还是美国童子军中爱荷华分会(Mid-Iowa Council Boy Scouts of America)、美国中西部便利连锁店Kum & Go公司以及美国橄榄球教练基金会(American Football Coaches Foundation)等多家公司的董事会成员。

        阿贝尔于1992年开始涉足公用事业业务。那时,他离开了普华国际会计公司(Price Waterhouse),加盟由索科尔管理的独立能源厂商CalEnergy公司。1996年,CalEnergy收购了英国公用事业公司北方电气公司(Northern Electric)。索科尔于是请彼时担任公司首席财务官的阿贝尔搬到纽卡斯尔,接管北方电气。瓦尔特•斯科特既是伯克希尔哈撒韦公司的董事,也是中美能源控股公司的主要股东。斯科特表示,阿贝尔在完成接收任务的过程中,给他留下了极为深刻的印象。

        “格雷格就是那种人,不管何时有人请他去做什么事,他都会心甘情愿地去完成,”斯科特介绍说,“他举家搬到英格兰,而且在那儿干得棒极了。”

    索科尔-阿贝尔团队

        1998年,CalEnergy斥资40亿美元,收购了爱荷华州的电气与天然气公用事业公司中美能源控股公司。两家公司合并,合并后使用中美能源控股公司这个名称。索科尔再度向阿贝尔“求助”。于是,阿贝尔回到美国,担任新公司的总裁。一年后,伯克希尔哈撒韦又与索科尔及斯科特联手,该公司从而成为彻头彻尾的私有公司。

        2008年,索科尔为了到伯克希尔担任更具战略性的职务,辞去了中美能源控股公司首席执行官的职务。由阿贝尔接任。2009年夏天,巴菲特请索科尔去管理NetJets——一家奋力挣扎以求生存的分权所有飞机公司。索科尔因为具有挽救身陷困境的企业的特殊才能,而被《财富》(Fortune)杂志称为“修复先生”。许多人也因此猜测,索科尔是巴菲特在伯克希尔的头号接班人。

        尽管阿贝尔长期处于索科尔的阴影之下,但他仍然赢得了贵人的赏识,那就是巴菲特本人。自2002年起,巴菲特在致股东的信中,同时称赞索科尔和阿贝尔,称他们为“杰出的管理者”和伯克希尔的“巨额资产”。过去10年里,中美能源控股公司通过不断的并购,以健康的节奏稳步成长;净收益增长超过10倍,达到12亿美元。

        巴菲特最拿手的本事,就是将新收购的业务恰到好处地整合到伯克希尔原有的业务线中。而据斯科特介绍,阿贝尔亦具备此方面的天赋。2005年,中美能源控股公司斥资51亿美元,收购了受管制的公用事业公司PacifiCorp。斯科特表示,彼时担任中美能源公司总裁的阿贝尔,肩负着彻底重组该公司的使命。自2006年起,作为中美能源旗下最大资产的PacifiCorp,收益翻了一番多,达到7.88亿美元。

        阿贝尔与州政府官员建立了良好的关系,这些人负责制定PacifiCorp等受管制公司的回报率。斯科特对此赞不绝口。“他在管理中美能源的资产方面,干得极为出色,而且周围的人也都非常喜欢他做事的方式。”斯科特表示:“周围的人指的是政府相关管理者、阿贝尔手下的员工以及他曾为之效力的人——大卫•索科尔和沃伦。”

    阿贝尔参与收购群星能源

        2008年9月,阿贝尔遭遇了担任首席执行官后的首次考验。那时,中美能源正试图收购位于巴尔的摩的群星能源公司(Constellation Energy),后者是家多元化的公用事业公司,其商品交易业务在金融危机中受到了重创,公司债务也随之遭遇评级下调,投资者因而忧心忡忡,担心该公司会破产,其股价因此一落千丈。出于筹集资金的迫切需要,群星能源接受了中美能源提出的并购投资报价。按此报价,其每股股票价值只有26.50美元,不足3个月前该公司股票交易价的40%。

        《财富》杂志当时曾报道说,是索科尔在得到巴菲特同意后,率先向群星公司伸出橄榄枝。但是,当年10月群星公司提交的一份委托书报告显示,阿贝尔也参与了洽谈过程中的每个环节。在群星同意中美能源的收购方案后,很快又收到了法国电力公司(Electricite de France)的还盘,而且后者的报价远远高于中美能源。委托书报告还显示,群星公司的首席执行官梅约•莎塔克三世曾请求阿贝尔放弃两家公司先前达成的独家协议,这样他便可进一步了解法国电力报价的详情。但是,阿贝尔一口回绝了他的请求,并于当晚完成了那笔交易。

        伯克希尔哈撒韦2008年的年度报告显示,交易达成3个月后,群星公司单方终止了协议。中美能源因而得到了1.75亿美元的巨额“分手费”,外加9.17亿美元的投资收益。

        由于担任首席执行官时间相对较短,阿贝尔执掌伯克希尔的可能性不大。但是,他有个重大优势,那就是他的年龄。今年48岁的阿贝尔是接班人名单上最年轻的候选人。鉴于巴菲特近期尚不打算退休(他曾对《名利场》表示,他认为自己还能活12年),阿贝尔很可能受益于年轻这一优势,而笑在最后。

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  • 入职前需讨教老板的10个问题

    interview通常情况下,很少有人会向准东家的老板抛出一个接一个的问题。老板在面试一位经由猎头、HR部门或熟人推荐辗转与之坐在一起的职业经理人时,纵使笑靥如花,却是暗藏机锋,他们会围绕对方的工作履历、特长优点、想法思路等等细节,刨根究底、频频发问;而正襟危坐在对面的那位可怜的家伙,则往往只有招架之力而无还手之力,一味采取“守势”,强自镇定地对各种各样意想得到的和意想不到的提问一一作出答辩,故其场面几近审讯。

    将职业经理人推荐给老板的猎头公司,做的是包赚不赔的生意,盖其是“合作愉快做品牌,不欢而散重新卖”——若委托方与候选者一见钟情、合作愉快,他们的囊中,即能顺顺当当地收入一笔数量不菲的人才推荐服务费,外加一个足以为其品牌增光添彩的成功案例;如最终撮合不成、两者不欢而散,于他们也不算完败,大不了将该推荐人选拾掇拾掇,再“转售”给下一个用人单位。

    但职业经理人应有不一样的心态,除非是你已打定主意,只是到新东家混日子、混收入、混头衔;不然,自不能不明就里、稀里糊涂地投奔而去。而如何判断准东家是否适合自己呢?除了通过猎头转述、媒体报道、熟人爆料,甚至自行前往该企业及其市场终端市场进行调研之外,试想:还有比当面从准东家的老板嘴里“掏”出第一手信息更好的途径吗?因此,与企业老板面晤的时间,不仅仅是职业经理人的答辩时间、“广告”时间,更应是提问时间、“采访”时间。

    如果你的意向职位,为首席执行官(CEO)、总经理(GM)或是首席运营官(COO),而准东家是一家产、供、销、研一体化的公司,那么,主动抛出以下问题,将不仅有助于获取所需的重要信息和判断依据,而且也能使企业家对你的专业水平、为人风格留下深刻而良好的印象。

    问题一:请问公司主要的赢利模式?

    解析:赢利模式决定任何行业企业的生死、决定企业财富价值的等级、决定企业核心竞争力的高低。无论现在企业的规模有多大,只要找不到正确适合的赢利模式,注定只是过眼烟云、烟花一现。因此,职业经理人需深入了解准东家是否拥有不同于其他企业的独特赢利模式;当年毛利率与上一年相比的上升还是下降,增幅/降幅在同行中处于何种水平;是否存在知识产权、产品线、重点销售客户变动、原材料价格波动等方面的经营风险及严重制约。如果不慎“绑定”一家竞争优势不彰、后继成长乏力的企业,随着东家的业绩一路坐滑梯,职业经理人的前途同样堪忧。

    问题二:我之前听说了一些有关您的故事,希望当面听您讲讲的创业史,使我有机会第一时间进行学习。

    解析:老板的出身和经历,决定其思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学、企业文化走向等等。在某种程度上讲,有什么样的企业创始人、有什么样的企业家,就会产生什么样的企业文化。比如,白手起家的老板多节俭,技术背景出身的老板多严谨,涉黑出身的老板多暴戾,学者型老板多注重企业文化的建设和打造学习型组织,政府/国企背景出身的老板对员工福利的考虑会更周全……举凡成长、教育和创业等经历对老板的影响,我们都可以在其在公司中的所作所为、所言所行,以及推行的企业文化中一一找到答案。职业经理人欲与之成功“搭班”,焉能不根据其性格特点谋定而动?

    问题三:请问公司目前任命干部的学历、籍贯构成和平均任职时间?

    解析:根据公司干部的不同实际情况,“空降兵”履职后应采取不同的方式方法。譬言干部队伍整体学历较高、素质较优,将有利于接受新的管理方式和能以更开放、包容的心态看待管理变革;如果该企业尚停留在“地缘、血缘、亲缘”的用人阶段,干部队伍与老板的关系非亲即故,或是多来自同一个地方,内部不免拉帮结派,那么作为“外来人”的新任总经理在“空降”后,好似一条鲶鱼钻进了虾蛄(一种尾部会强力反弹的海产甲壳动物)窝,大家群起“弹”之,工作的难度可以想见;而一家干部队伍不稳定的企业,同样泄露了企业工作环境、激励机制、老板用人理念等方面隐藏的许多秘密。

    问题四:请问您是如何打造学习型组织的?

    解析:打造学习型组织的重要性,固人人皆知;很多老板更是将之作为“标签”,动不动爱往自己脸上贴金,有些人嘴巴哇啦哇啦起来时,比谁都明白,明白得使你除了五体投地外,别无他法。可是真当教他投入之时,他却是扭扭捏捏、一毛不拔。所以,任凭老板对员工培训的意义认识得再到位,又长着一张花枝招展的嘴,都不可以不细察之,除非他能一一说出企业里开展内训花了多少费用、采取了哪些方式,开展外训又花费了若干、实施了哪些好的做法,不然,尚宜存疑。

            问题五:能否介绍一下目前公司中高层收入情况?

    解析:公司的薪酬水平高低,与“空降兵”能否坐得稳大有干系。举个例子,若某公司中高层平均年薪仅为20万元,新任总经理年入在百万元内,尚不致引发汹汹物议;若是达到几百万之巨,大批干部将薪比薪,闻之心态失衡、妒火中烧,能不纷纷炸开锅乎?同时,薪金悬殊较大,也易令老板对“空降兵”期望值过高,业绩稍有不逮,一张脸立马就拉了下来,该总经理还有好日子过乎?因此,即使老板许诺提供一个相对于该企业而言高得离谱的薪酬标准,经理人也不宜高兴过早,盖因最终能否拿得到、拿得稳、拿得久,还不一定也。

    问题六:请问公司研发部门的组织架构和研发预算。

    解析:产品多有其生命周期(PLC),惟有持续创新始能永续经营。因此,公司是否拥有阵容强大的研发团队、研发骨干是否由业内专家组成、研发人员的激励机制在业内是否具有竞争力、公司每年是否投入销售额的相当比例作为研发经费、新品销售是否在全年营收中占比较高、目前的主销产品是否处于成长期,等等,都值得职业经理人提前关注。不然,如眼看主导产品已进入衰退期、销售额和利润额均迅速下降,而企业内尚无足以“接棒”的新品,这样的企业,显然不值得推荐。

    问题七:能否请您介绍一下最近3年的企业盈利情况和经营性现金流。

    解析:一家企业运作是否健康,通过了解其财务状况,即可管窥端倪。如果我们将企业视为一个具有生命力的人体,那么,资金就是企业的血液;健康的人体,应该具有良好的“造血”功能,否则就是病人。当前,许多中国企业存在生产前“输血”不足、生产中“造血”不足、生产后“抽血”过多等“

  • SAP中国市场销售业务正式拆分为四大部分

    SAP1月28日消息, SAP公司今日宣布,SAP中国面向市场的销售业务分成四大部分——大型企业、中小企业、新兴战略企业与专业方案销售。同时所有部门领导与团队负责人皆由内部提升,。

    SAP此次成立大型企业销售部门正是为了充分发挥SAP在不同行业的最佳实践经验,大型企业销售团队涵盖许多不同行业,按照价值链的区分来划分行业群:为统一发挥中国制造的优势而建立制造行业群(包括钢铁、造纸、化工、高科技);为更好地帮助中国未来对资源和能源的管理,应对节能减排以及节约型社会的国家战略,成立资源和能源行业群(包括矿业、石油天然气和公用事业);为更好应对中国经济由出口向消费的转型,我们将保持一体化的零售和消费行业群;而为统一协调并应对中国未来大量的基础建设,我们将成立基础建设行业群(包括电信、交通运输)。大型企业销售部门将一统由内部擢升的尹世明先生负责领军。

    中国的中小企业对整个国家经济发展的推动力越来越强。与此同时,迅猛的发展速度也让企业在人员、财务、管理等领域面临着许多问题。SAP在中小企业信息化领域拥有领先的理念、技术、产品和实践经验。在2011年,中小企业销售团队将在许正冈先生的带领下,秉承区域与行业相结合的方针,进一步扩展市场、拓宽渠道,推动诸如SAP Business ByDesign等产品的推广,为广大中小企业用户带来符合自身需求的最佳实践。

    而有鉴于金融、政府、文化产业、医疗、铁路业务的战略性和独特性,SAP亦决定成立新兴产业群,以期实现重点突破和长期展露并举。除了以客户拓展方式及业务规模来划分部门团队之外,SAP也将在不同专业方案的开发与销售上继续增加投入。作为公司专项销售组织,其目标将是带领和团结相关专业方案的售前、售后,业务、研究院同事共同为客户提供专项服务。

    此外SAP也将在不同专业方案的开发与销售上持续加码,并宣布任命张波先生带领LOB/BAT专业方案销售团队。SAP的BAT (业务分析和技术,Business Analytics and Technology) 向来在业界居于领导地位,包括如BusinessObjects及NetWeaver等系列产品,为客户提供高端业务洞察力与技术平台,借此提升企业价值与信息技术层次。

    “随着全球一体化进程的深入和中国经济的高速发展,中国企业必将越来越多参与到国际化竞争中来。如何进一步发挥中国企业自身优势,如何通过提高企业管理水平在市场竞争中获得优势,是广大企业管理者们都在思考的问题。”SAP中国区总裁萧洁云表示,“我们希望能够充分发挥SAP自身人才、特别是本地人才的优势,优化内部资源,以更好的为中国用户服务。通过新团队的努力,加上SAP长久以来坚持的为中国企业用户提供领先、可靠、完善的产品和服务的宗旨,我们有信心为2011年推动中国企业提升水平,推动信息化建设发展继续贡献自己的力量。”

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