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  • 不要辞职!是否应该为了让简历看上去不太糟而离开一份好工作?

    不要辞职!是否应该为了让简历看上去不太糟而离开一份好工作?

    问:自从1998年(刚从大学毕业)以来,我一直都在同一家公司工作。我逃过了部门里无数次的裁员,不过我仍然没有看到我所从事的行业(编程)有升职的希望。我没有得到晋升是因为我所从事的这一职业没有晋升的职业轨迹。
    我思虑再三也不能下决定换个工作好让自己的简历看上去并不像是个失败者的,但是,我的公司的福利相比大多数别的公司来说都优越的多,并且工作时间也非常棒。8点到5点,周一到周五,没有强制性的加班,没有。在编程这个行业里,这是几乎不曾听说过的。我是否应该留下来还是找另外一个公司去工作呢?我的妻子和我对此事都很难做出决定,希望能得到一些外部的建议。

    答:所以,你的问题是“我是否应该为了让我的简历看上去不太糟而离开我的好工作”?大部分的人都会对你所拥有的福利和现在的工作时间感到兴奋不已。(并且,记住,当计算薪水的时候,你确实应该从全局着眼,要考虑到你所得到的福利。)不过,大部分人也都没有在同一个工作岗位上工作12年。
    首先,我要用来自末日的沮丧的声音说:仅仅因为你躲过了之前的裁员,并不意味着在未来你不会被它打中。但是,当然,你明白这点。
    如果你的简历上没有展示出一个清晰的晋升的轨迹的话,确实会让人有点不安。但是,这并不是世界末日,并且这一情况也是可以调整的。首先,让我们分析一下你是否应该留下还是离开。当然,我不能代替你下决定,但是我可以给你一些值得考虑的提示:
    留下的理由:非常好的福利和工作时间。你明确地知道工作预期是什么,并且你确实是一名熟悉公司的老员工,深得管理层的喜爱。(我知道后者是事实,因为你没有被解雇。我并不是说那些深受喜爱的人并不会被解雇,他们也会的。不过,那些捻了他们的管理者的须子的人们才会看上去是正走在被列在解雇名单第一位的路上。)一个新的工作意味着未知。你可能会有一个糟糕的老板,仍然没有事业发展的路径,还可能每周工作大量的时间。
    离开的理由:差劲的薪水,没有职业发展路径,工作状态停滞,外面有可能会有更好的机会。
    而现实的问题是,你并不能保证在不同的公司会有更好的情况。有些人确实曾经经历过每天工作11小时是常态而老板还朝着你叫嚷着“留下!留下!留下!”的恶梦一般的工作境况。不过,坦诚地说,我认为你有3种选择而不是2种。选项1:留下来。选项2:找一份新的工作。选项3:改变你现在的工作。在不放弃你现在的工作所具有的优厚待遇的情况下,你可以通过以下五件事让你的简历内容得以改进:

    1、告诉你的老板你想得到晋升。这可能看上去是愚蠢的。你的老板并没有任何能够提供给你升职的职位,那么为什么还要打扰他去问呢?因为你实际上根本不知道那是真的还是假的。而升职也有很多种形式。我们中的大部分人比较熟悉传统的或真实的晋升——你去到了一个工资更高的空缺职位上。但是,也有隐性的原位升职或成长性升职。这些情况下,你基本上是做相同的工作,不过会增加更多的工作职责并有更好的头衔。那么,如果你已经是一名分析师,你得到了成长性升职,头衔就变成了高级分析师,再过几年就变成了项目经理。

    2、假装每两年换了一次工作。当然,并不是正式的。但是,可以在简历上写上,假装每两年你都得到了一个新的工作职位。在你做这种编写工作职位的头衔的练习中,我打赌你会发现你有一个清晰的职业发展路径——你只是还没有得到合适的头衔并且晋升到那个职位上去。你在1998年所做的工作项目绝对和你在2010年所作的项目不一样。(如果不是这样的,请看上面我所写的内容。)一旦你完成了这个编写头衔的练习,重写你的简历,划分出各个时间段;即使头衔没有变化,也要确保显示出了一个向上的事业发展路径。

    3、考虑横向发展,而非垂直向上的发展。对于你现在的工作领域来说,你目前所在的公司并没有向上发展事业的空间。不过,没有法律规定 “一旦你成为一名程序员,你就永远是一名程序员”。嘿,我曾经和许多有着信息系统的高级学位而从事人力资源的人一起工作过。他们从系统领域横向转移到了人力资源领域。并且,我也见过从事人力资源的人进行了类似的横向转移而从事信息系统方面的工作。一旦你进行了横向的调动,你可以在那个职位上再向上发展你的事业。

    4、为你自己创造机会。记得你与你的老板当面讨论升职的那次会面么?如果进行的不顺利,也不要担心。你要想办法创造出自己的职业发展路径。寻找发展的机会并抓住它们。向你的管理团队说明你做了更多的工作也学习了更多,而这些都对你的公司有益。这些都让你有资格得到你之前所要求获得的成长性升职。

    5、要求获得更多的薪水。我并不是在说让你找一份新的工作然后试着讨价还价。这通常会产生反效果。(而如果你来找我对薪水问题讨价还价,除非我们这里存在着只有你才能解决的巨大的问题,否则我会说:“嘿,我们会想你的!恭喜你被解雇了!”)相反,你要收集有关于你都为开放的市场带来了什么的信息并呈现给你的老板。直接提出加薪的要求。你会对于有多么少的一些人愿意直接提出要求而感到惊讶。只要你所要求的薪水并不荒谬(嘿,老板,我所得到的应该是在现有的基础上再增加每年15万美元),那么,会发生的最糟糕的事情就是你的老板对你说不。而最可能的回答会是:“不是现在。”但是,你已经播下了那颗小小的种子,你应该得到比你现在所挣的薪水更多的钱。

    最后,你需要考虑确定留下来所拥有的良好待遇是否比离开所可能拥有的更有价值。但是,我更强烈地期望能够提升你现在的工作职位。因为,谁会希望放弃良好的福利和每周40小时的工作时间呢?当然,除非是你自己决定放弃的。那么就那样做吧。

  • 裁员遭遇强烈抵制 酷6与盛大冲突加剧

    5月18日,酷6传媒销售部门裁员,引起了副总裁郝志中的不满,微博痛斥盛大“冷血”,因拒绝执行裁员,其高级副总裁职务被免去。而根据最新消息,酷6员工与盛大的冲突加剧,导致肢体冲突,并惊动警方。对此,分析人士指出,裁员本来是公司调整的正常情况,但是,却因为双方的特殊关系,导致了冲突的加剧,而由于酷6方态度坚决,盛大的裁员行动能否继续,还未可知。

    5月18日,酷6传媒宣布,作为其精简运作、管理成本、提高效率战略的一部分,公司计划重组其销售部门。此次重组将减少酷6员工总数量的20%左右,全部为销售部门员工。酷6计划在宣布后两个星期内完成重组。目的是“精简运作、管理成本、提高效率战略的一部分”。

    因拒绝执行裁员,郝志中高级副总裁职务及曾兴晔的副总裁职务被免去。董事会任命陈昊全面负责销售部门工作。而目前CEO一职由酷6网董事、盛大集团首席投资官朱海发担任。

    根据最新消息,双方冲突加剧,5月18日晚间,劳资双方关于期权、提成等问题的分歧未获解决,同时出现肢体冲突的场面。酷6员工将冲突视频上传至土豆等网站,并表示今日将继续在办公室维权。

    对于销售部门的大裁员,副总郝志中在微博里痛斥盛大:“团结就是力量!真的没有你们这么做事的,你们在摧毁酷6,对于你们这些愚蠢、卑鄙、冷血的人来讲,不谈感情,不抱幻想,现在是战斗的时候,酷6的销售从来不怕打仗!来吧!”

    不过,对与酷6裁员本身,业内人士大多倾向属于业务正常调整,IT分析人士王斌(磐石之心)表示,酷6目前亏损的一塌糊涂,之前“大量购买版权烧钱”之举被陈天桥否定。现在酷6整体调整战略,从学习hulu模式转回UGC模式,这个过程需要的不是销售人员,而是技术人员。所以,裁减销售人员很正常。

    IT分析人士王易见也表示,目前酷6裁减销售人员,是在非常时期的一种方法,目的是为了度过难关,毕竟,酷6亏损严重是不争的事实。

    上海复星集团TMT投资总监吴京华认为,对于销售来说,业绩是考核的唯一标准,如果业绩不行被裁也没啥。

    毕竟,酷6业绩差行内皆知,不过分析人士也指出,此次裁员由于牵涉甚广,盛大和酷6的关系已经很敏感,现在酷6方态度坚决,如果双方僵持不下,不知道裁员行动能否继续。而不良影响,已经表现在了酷6的股价上,酷6昨日大跌12.7%,收盘报4.33美元,连续六连阴。

    酷6与盛大冲突加剧

    有分析人士指出,之前创始人李善友离职,已经说明酷6管理层与盛大的矛盾,而此次,酷6副总郝志中又在微博里发表了对盛大裁员不满的言论,并拒绝裁员,职务被免,说明酷6管理层与盛大的矛盾加剧。

    有消息称,目前酷6管理层元老人物已悉数离职,所剩无几,也有媒体称郝志中或不就也将离职。对此,王斌(磐石之心)表示,一朝天子一朝臣,随着其创始人李善友的离职,所以估计陆续会有很多元老级人物跳槽。

    而目前,酷6员工又就期权、提成等问题与盛大交涉,此事如何解决还未可知。业内人士指出,这次的影响恐怕短时间难以消除。

    “盛大化”的酷6何去何从

    有分析称,酷6盛大化后,经历了一系列的改革发展,但是业绩终究是居低不上,最终创始人离职。有分析称,酷6业绩不好是视频网站的通病,所以不能太怪酷6,但是,值得注意的是,酷6在用户体验等各方面并比不上竞争对手优酷和土豆,这也是问题所在。

    而就在创始人离职后,酷6又进行了一系列的调整,4月1日晚,盛大将盛 大集团1亿美元增资酷6,并表示在获得巨额资金支持后,将加速执行视频2.0战略。4月21日,酷6宣布与皮皮网股东就收购皮皮网事宜达成一致,酷6采用 的是全股票形式收购皮皮网全部资产,酷6向皮皮网的股东增发22.12亿酷6普通股(等于2212万份ADS),而皮皮网则成为酷6的全资子公司。

    资料显示,酷6传媒2010年亏损达5150万美元,全年营收仅2030万美元,亏损额超过营收额的2.5倍。截至2010年12月31日,酷6传媒持有2730万美元的现金和现金等价物,按照酷6现在的亏损速度,业界普遍猜测其现金流仅可能支持不到3个季度。

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    郝志中简介:

    2002年进入搜狐公司,先后担任过搜狐网社区部门、视频部门和时尚中心运营总监。

    2006年,他加入百度公司,负责百度公司产品市场部工作。

    2007年,郝志中加盟酷6网,担任内容与产品副总裁兼酷6网总编辑。2009年,由于工作出色,晋升为酷6网运营高级副总裁。

  • 一位总经理的辞职信

    L 总:您好!

    今天,当我不得不怀着复杂的心情提笔时,心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子,其间的酸甜苦辣,一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩,但我还是决意离开,这种结局带给我更多的是沉重和反思。

    一、反思走入公司的决策

    1.是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商,我对公司进行了为期三周的调研,呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家,而且告诉我,您组织过中层管理人员集体表决,一致通过聘我做总经理,并让他们每个人签了
    “军令状”,如果某一天因为新任领导的管理需要,对他们进行调整或辞退,任何人不得有异议。我很感动,自感无法望孔明先辈之项背,无需三顾茅庐;也看您变革决心之大,告诉我把权力完全下放,可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊,中国人有个叶落归根的情结,而我们公司正好在老家,种种复杂的原因让我接受了这份任命。
    问题恰恰出在这里:是因为原因接受了任命,而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您,在各项条件尚未完备,尤其在您没有足够思想准备的情况下,就匆忙引进了一个总经理。
    进入公司两个月后,在逐渐意识到公司过分注重短期效益,授权也远不够充分时,我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我,是啊,来的时间毕竟太短,完全放权也存在风险,公司失败不起,而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起,作为从业多年的职业经理,更不愿意轻易看到自己的失败。

    2.您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初,老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候,企业所有情形都能一目了然,问题一句话就能解决,当组织规模扩张到上百人的时候,自己那双眼睛已经远远不够用了,自己所到之处满眼都是问题,而且说个十遍八遍都不管用,就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快,感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势,还希望借他人之手革除组织的痼疾,又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
    今天看来,我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去,您需要的不是总经理,而是一个总经理助理或者执行副总,无非为了促成我进来,冠了一个总经理的名头,尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于,老板您希望透过一个职业经理去改变下边时,却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之,将因错位导致舍本逐末;反之,试图改变老板的结局,往往注定失败的是自己。
    因此,我们公司招聘高管,必须在您认识并接受改变自己的时候。

    二、反思战略思路的配合
    一个企业的战略要统领全局,是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上,充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
    1.今天成功的经验,有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据:
    (1)几个主要运营指标:
    ? 2008 年销售额较上年增长-10.7%,2009 年增长率为 2.3%;
    ? 质量方面:2009 年配套产品退货率为 13.8%;
    ? 成本方面基本变化不大;
    ? 交货期没有统计数据。
    (2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据:
    ? 了解公司战略规划的员工占比:3.8%;
    ? 认同企业而留下的占比:5.1%;
    ? 员工公平满意度:29.4%;
    ? 越级指挥普遍性:74.5%;
    ? 文件执行率:13.4%。

    近几年业绩徘徊的原因全在这里:运营指标是结果,问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的,我们也不止一次沟通过,企业由快速增长变成停滞不前,已经说明企业发展遇到了瓶颈,长痛不如短痛,趁现在企业效益还好,市场还给我们喘息的机会,应尽快把工作重心放到规范基础管理上,否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约,在质量、交期无法彻底保障的情况下,我们供货越多风险越大,等到我们的品牌信誉出了问题再去补救,就为时太晚!
    事实上,在我进公司不久,您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下,销售额增长 32.8%。
    回顾一下我们公司发展的历史,我们企业的发展,得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源,我们是在行业竞争力极其弱小的情况下,借火爆的行业形势,靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的,我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,但内心似乎更偏好规模效益,做得更大,然后更强。但是,做大还是做强,要看企业发展的阶段,不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验,有可能是明天失败的根源。

    2.老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过,深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比,即使跟普通竞争状况的行业相比,我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段,但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然,企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说,那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作,而要选择上大学?上大学不仅不赚钱,每年还要花费上万元!
    也许我们思路相悖的原因在于,在老板您的眼里,企业从无到有,是自己一点一滴心血的结晶,您对待公司更像是对待自己的孩子,尤其随着规模的发展,对企业命运的担忧可谓如履薄冰,容不得半点闪失,导致在战略决策的风险评估和选择上,倾向于经验避免失败。
    但我一直在想,当行业形势迅速逆转后,我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?
    靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!
    老板的格局决定一个企业的战略,有什么样的战略就会有什么样的企业!

    三、反思对下工作的推动
    一个企业的成功80%在于执行力,优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象,同一件事情,不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面,分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?

    1.只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司,组织结构的确定要服从于公司的整体战略,然后根据企业发展的需要进行岗位分析,进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司,核心权力层都是跟随您十年以上的老部下,如果这不是问题,那您身边的司机,陆续做了部门经理、副总经理的时候,还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种,如果送出去深造,对彼此是不是一种更负责任的做法?当然,也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
    建筑学中有一个很形象的比喻:只换一个包工头,想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦,简直是天方夜谭,除非队伍素质提升,要么服从统一指挥,可这在我们公司却难以实现。

    2.老板不是救火队长
    在公司组织伦理的管理上,您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲,对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低,挽起袖子就下手,或者认为哪个地方需要调整,现场就调动起资源。效率倒是有了,但结果是连他们的主管都不知情,原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”,其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过,您也意识到其中的问题,但您认为自己就这个脾气。

    3.一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
    当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面人事权的控制,将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理,虽不敢说取得过什么成就,但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度,在千名员工中近1/4             是夫妻的复杂环境中,一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司,人力资源部经理要接受双重领导,人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上,根据其业绩已明显不适合,我建议其直接主管予以调整,主管说自己早想调整,但此人是您不久前直接任命的,强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过,但最终的结果是人事变动我事先都不知情:在其出问题后,您一怒之下当众拿下。如此一来,他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管,员工会服从他们的管理吗?
    当层层都可以不服从安排,企业会是一个什么样的局面?
    您告诉我,不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下,对这些阳奉阴违的部属怎么办?

    4.法之不行,自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时,只有两个办法:一个是通过沟通改变其观念,二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中,为了有效推行企业的一系列举措,我首先实施了部分赢得民心的措施,然后草拟了企业基本规范十条,组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等,同时为了有效推动,实施了检查和处罚两权分立,并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持,实际看到的结果是,一路下来被罚的几乎都是一些主管,还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
    但问题在后边,很多人开始提出异议,穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里,他们就是把太阳叫出来的公鸡,企业是他们拼死拼活挣来的,大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成,不仅高高地坐在他们的头顶上,而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇,内心会产生极端的不平衡,恨屋及乌,自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起,凡是新颁布的文件都会以此为例,以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中,这叫“首因效应”或“第一印象”。
    可是……
    还有企业文化建设与冲突,等等。

    以上种种问题,作为老板您心里也非常清楚,而且感受颇深,甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老,您想变革又不能不投鼠忌器,导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心,既有自身理性和感性的矛盾,也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾,还有与外聘高管管理思路和文化的冲突,还要面对各种矛盾的平衡,不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于,对新招来的人,除了不放心外,潜意识里总希望看到自己的某种影子,既想管住他,按自己的思路运作,又想让他干好。种种原因导致了牵而不放,或者收收放放。
    故此,公司的变革必须在您痛下决心的时候!

    四、反思如何对一个管理者评价: 我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字,一个组织对某人的评价,如果
    30%的员工说好,50%员工不了解,20%的员工说差,按说人无完人,这个人还是不错的,事实上这种比例带来的结果却是近
    70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲,而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的,最后,那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
    现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下:去年同期每月人均产量 957 个,我任职期间每月人均 1158个,人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得,不应该成为否认我系列措施的理由,事实上,我错了!
    我们对一个管理者评价不是看业绩数字,而是就事论事,凭感觉。我知道,您耳朵里每天塞满了各种各样的声音,您知道吗?您的一个家庭会议,其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音,兼听则明,这本身没有错,但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉),为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
    记得我曾跟您探讨过 N次,这个世界上,任何事情没有绝对的对与错,不是看过程,而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯,有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事,在某一个阶段可能是正确的,而在另一个阶段可能就错了。
    也许,我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题,绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果,评价是建立在信息传递者评价的基础上。
    在对待具体问题的处理上,职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持,错误的就坚决否定;而站在老板的角度上,有时即使明知职业经理的做法正确,出于各种因素的考虑,也会断然否定,哪怕是牺牲掉。
    我们的根本分歧在于,缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考,是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功,而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
    L总,这次我离意已决。我真的太累,本来很多轻而易举的事情,在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭,到头来却多是半途而废,面对政策的随意性,我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变,谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理,本来就很难打破短寿的魔咒,与老板彼此陌生感也是一种常态。
    我的离开不是为了证明谁对谁错,那毫无意义,管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对,就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑,希望通过这次离职促使彼此深入的思考,或许能对公司的稳健发展有所裨益。
    我怀着极其复杂的心情,怀着对公司和您的感念,怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望,一口气写了这么多,说的不一定对,却是我的肺腑之言。

    感谢这五个月来对我的关心和照顾,您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响,您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。

    再次感谢!

    礼!

    songzy
    2010.11.6

  • 工作糟糕,不如失业?

    人们通常认为工作对一个人的心理健康有好处,但如果事实并非如此呢?

          《职业与环境医学》(Occupational and Environmental Medicine)期刊上发表的一项新研究结果表明,有些工作实在是太差了,它们对员工心理健康的危害实际上比没有工作还要糟糕。澳大利亚国立大学(Australian National University)的研究人员七年来分析了7,155名成年人的历年资料,对他们的工作性质与心理健康的关系进行了评估。研究发现,失业人员的心理健康水准与从事最糟糕工作的员工相当,或者还要优于后者。

           要求高、工资低、缺乏自主权和安全感的工作被认为是低品质的工作。参与研究的人员被问到一系列问题,比如一份工作“是否比我想像中的有更大的压力”,它是否“复杂而且困难,”或者这份工作是否让他们“担忧自己的未来。”在剔除员工个性以及经济困难等因素外,工作越糟糕,员工的心理健康状况就会越差。

           为了确保这项研究不是选择效应的结果——也就是说,不快乐的人往往会从事糟糕的工作,因为他们原本已经不快乐了——研究人员还研究了失业人员找到工作以后的情况。他们发现,那些找到好工作的人的心理健康水准会有显著改善,但从事糟糕工作的人的心理健康与他们先前的水准以及其他失业者相比,均有明显的下降。衡量心理健康水准的因素包括参与研究人员近来感到紧张、抑郁、平静或者快乐的频率。

            在当前的经济衰退后复苏时期,很多工作场所的环境都很恶劣,因此明尼苏达州(Minnesota)的一位职业发展顾问感到有必要建议客户辞去有害的工作,即使他们手中并没有其他工作机会。但是,大多数人还是认为每天一早去上班——不论是什么工作——总要好于苦苦寻觅工作。

             你有没有经历过那种糟糕的工作,糟糕到你只好辞职才能感觉好一些?或者曾经想过要辞职?这份工作为什么让你觉得比失业还要糟糕?如果你没有这样的经历,那么你能想像自己会因为工作糟糕而辞职吗——即使还没有找好新的工作?你从事过的最糟糕的工作又是什么呢?

  • SAP BO:从“商务智能”走向“商务分析”

    解构BO商务分析
    SAP中国区首席技术官张侠指出,SAP眼中的“商务分析”是更高层次的概念,包含了商务智能,信息管理、企业绩效管理、风险管控、数据仓库、行业商务分析。BusinessObjects 4.0解决方案不在仅仅是商务智能,其新增的EIM(企业信息管理)模块,以及提供与EPM(企业绩效管理)、GRC(治理、风险与合规)解决方案的便捷集成,将其带入更高层次——商务分析。

    BusinessObjects 4.0解决方案的重点在两个部分:商务智能与信息管理。

    在商务智能层面,主要由信息交付的五个展现形式组成。其一是报表,SAP Crystal Reports是业界应用最广泛的报表产品。其二是仪表盘,主要通过图形的方式,比如驾驶舱,把企业的信息整合在一起。其三是即时查询,该产品能够通过门户的方式进入体系,即时查询数据。其四是多维线性分析,SAP全新推出的分析产品Analysis,可以直接使用Excel界面自主、自助地做分析。其五是数据搜寻产品Explorer,可以通过简单的关键词搜索来浏览和检索企业里面结构化的数据。

    在商务智能的技术方面,SAP取得的新突破是在一个商务智能的套件里选用了一个公共的语义层 (Semantic layer)。所谓的语义层是指如何用商务语言来描述数据,使数据和商务语言对应起来。语义层的底层数据叫联合引擎,负责把把各种各样的数据搜集进来,然后处理这些数据,在业务层通过查询和计算,将数据展现出来。整个这一套做成了一个统一的语义层,一个个商务智能的应用上面实现了一个公共的底层。它的意义在于,统一的引擎和数据接触工具,统一的语义层里面的业务逻辑,统一的计算分析引擎,以及统一展现的界面等,这些都是统一的,未来可以和SAP的各种应用整合在一起,被这些应用调用。

    在信息管理层面主要包含两大内容,一个是数据服务软件,该软件用于整合任意数据源,评估数据质量,细化数据并提高质量,然后将改良后的数据集成到任意一个BI或数据应用环境之中,同时,针对数据迁移、数据同步和数据交换等运营数据场景进行优化,传统的工具主要是处理结构化的数据,而这款软件能够同时处理文本性或者文字的数据;另一个是信息管家,它管理整个数据的质量和生命周期,该软件使最终用户能够分析、监测以及评价其数据源的完整性、准确性和一致性,并共享关键业绩指标(KPI)记分卡。

    除以上两个方面,BusinessObjects 4.0解决方案还包括一个全新的工具——事件管理器(Event Insight),该工具使得商务智能管理,不再是单纯的历史数据管理,而是可以实时地由事件来触发。张侠举例说:“如果仓库里面某一个零件缺少,或库存低于10%的时候,这款软件就告诉我有关厂商的信息。”它能够把商务智能和流程、业务更好地整合在一起,和SAP所有管理后台融合在一起。

    综合性技术创新与整合

    实时、移动、社交已经成为商务分析领域的最新应用趋势,SAP BO也在通过技术创新与整合来实现这三大特性。

    2010年底,SAP推出首款高性能分析应用软件SAP HANA。借助主存储器、处理器技术和应用诀窍领域的最新成果,SAP HANA充分发挥内存数据处理的威力,使分析应用软件获得了前所未有的效能。 SAP HANA为构建新一代创新应用提供了坚实基础,使客户能够实时地分析来自几乎任何数据源的大数据量。

    SAP BO的实时功能正是有赖于此,内存设备以闪电般的速度处理海量数据催生了一种新分析模式——这种分析可以立即将大规模、复杂的数据转换成易于行动的行业洞察。据悉,SAP HANA是SAP与关键合作伙伴及客户共同进行的联合创新计划所培育出来的,联想集团正是其中之一,目前已经在应用。

    移动只是交付的一个方式,但可能是越来越重要的一种交付方式。SAP收购Sybase后,将Sybase的无线平台Unwired Platform整合进了BO应用中。Unwired Platform可以跨各种各样的操作系统来开发部署移动应用平台。同时它还有一个管理各种各样型号终端的管理的平台,可以部署并且升级企业应用。在安全性方面,如果用户的移动终端丢失,可以通过发一个信号,把关键数据抹掉。

    张侠认为:“通过这样的努力,用户能够全方位地掌握了最好的平台的升级、移动、部署技术。SAP BO还设立了一个Data Gate门关应用,可以使用户全方位地接触到后台的各种应用。所以我们一方面可以把信息送到,另外还可以回过去做一些操作。这些结合在一起,就使得SAP BO这个应用和其他竞争对手相比处在更加有利的地位。”

    社交媒体正大行其道,人们发现社交对商务洞察越来越重要。一方面企业可以通过社交媒体做营销工作,另一方面可以企业可以利用社交媒体得到用户对产品及服务的实时反馈。SAP BO的多维线性分析及信息管理工具均有助于社交功能的实现。深层文本分析能整合人们在社交媒体流、博客和电子邮件中所表达的想法和观点,并将其补充进传统的商业洞察中。人们不仅可以准确地监控、分析、搜索、报告和处理他们的交易数据,而且还可以充分地了解博客、电子邮件和社交媒体流等非结构化内容中所表达的趋势和观点。这种新的多源、多维语义层及共同编程体验,简化了即时分析和内容创建过程,能以更快的速度向用户提供更全面的建议。

    SAP已经实践了这一功能,张侠告诉记者:“在2010年12月SAP美国的一次会议中,通过twitter直播,在直播过程中利用SAP商务分析软件分析在twitter上的信息关键字,把客户对产品不同功能的感兴趣的程度及时地统计了出来。

  • 全球薪酬与福利趋势

    一个充满矛盾的难题
     
    全世界的企业都正在以谨慎但积极的情绪摆脱最近这次全球范围的经济危机。工资冻结正在开始被适度的增长所替代,而这一趋势将在接下来的一年里大行其道。但由于工资总额仍然不足并且许多国家的经济形势依然处于不确定当中,因此企业开始更加谨慎地对待其报酬战略的差异化,以便能够让企业的投资回报最优。不足为奇,企业将关注点更多地放在了绩效最佳的员工身上——也就是那些最能帮助企业恢复强劲增长的员工。

    2010年10月在马德里举行的美世欧洲、中东和非洲地区(EMEA)薪酬与福利年度会议上,有一个专家小组讨论了过去一年来的薪酬与福利趋势,以及在未来12个月企业将面临的各种挑战。该讨论由美世在英国的人力资本负责人Christopher Johnson主持、由美世研究部负责提供数据,包括最近的《整体报酬调查(TRS)》、《欧洲、中东和非洲地区整体报酬调查季度动向报告》以及《全球薪酬规划报告》。

    危机的严重程度和发生时间在地区间各不相同,经济复苏的时间和速度也各不相同,这对处于不同地区的企业所采用的薪酬与福利战略产生影响,而企业采用这些薪酬与福利战略就是为了充分利用经济好转的时机。尽管如此,不同地区之间还是存在着一些共同的趋势。

    虽然工资冻结是2009年发生的事,不过在2011年企业正在计划实施(主要是适度的)工资增长。在2010年已经很少有企业进行工资冻结,而包括欧洲(该地区正在缓慢地恢复经济增长)在内的一些地区则开始实施小幅度的工资增长。 
    不过,美国企业很可能会在下一年里对工资采取更加积极的立场,尝试重新获得人才,而这些人才则是在企业遭受危机冲击时由于被强制实施工资冻结而陆续离开的。仅有2%的美国企业计划在2011年实施工资冻结,而在2010年和2009年这个数字分别是13%和31%。

    管理层薪酬的情况还比较好。在2010年有80%的企业提供了正常的工资增长,而在强制实施了工资冻结的一些企业里,首席执行官们则首当其冲地遭受了工资冻结。
    基于表现、职位级别和地理区域的传统细分方法,随着岗位族群、人口代际、商业生命周期、甚至商业模式等因素的细分而有所扩大,因此过去一年来最显著的发展或许就是对劳动力实施进一步细分的趋势。
    不过,许多企业仅仅是跨出了第一步。美世的《2010年英国报酬调查》显示出,尽管大多数企业按照职位级别和表现来细分基本工资,但按照职位级别来细分福利的企业则比较少(63%),而仅有3%的企业按表现来细分福利。这种情况表明,通过福利细分、使用弹性福利这样的工具,就真的可能有效驱动企业绩效。在顶尖人才再次处于流动状态的时候,各企业必须将这个问题作为当务之急来对待。

    福利风险
    福利细分正在开始实施,但其进展在很大程度上是受到了劳动力老龄化的内在风险的驱动。到2050年,年龄超过65岁的人口比例将增加一倍以上,达到人口的16%。即使在今天,年龄超过60岁的人的平均预期寿命是80岁,而大约在30年前,这一平均预期寿命还仅为68岁。处于工作年龄的人口不断减少,而老龄家属的人口逐渐增加,这已经对政府提供公共养老金和医疗保健的能力产生了重大影响,而这一趋势还将继续加速发展。

    在很多情况下企业无法扭转经济呆滞的状况,从养老金的固定收益计划转变为养老金的固定缴款计划方案已经成为私营部门企业的主要应对方式之一,而公共部门现在也如此效法。这样做的结果是将成本和责任转移给了员工。但同样,这对于尝试吸引并保留最佳人才的企业来说也是一个真正的机会。

    员工的选择

    美世最近的《关于员工选择的全球调查》发现,加拿大在提供选择方面领先于其他地方,有41%的企业提供了弹性福利。
    欧洲则紧随其后,有34%的企业提供了弹性福利。
    在英国,60%的企业提供了弹性福利。
    在西班牙,这一数字是50%。
    在荷兰,这一数字是70%。
    然而在法国,弹性福利并不常见。
    弹性福利的普及与否在很大程度上是由税收制度决定的。 
    实施员工细分通常显示出劳动力的整个分布状况,能看出哪些员工对某些成本最昂贵的福利并不感兴趣——而这往往意味着企业就有能力为那些最重视那些福利的员工提供福利。

    现在弹性福利得到了应有的重视。随着员工工作的时间越长,基于保险的福利将变得越昂贵,而与此同时,比起传统的标准福利方案,弹性福利并不会花费雇主更多——甚至还更少。并且员工也非常重视弹性福利,这不仅是因为弹性福利能够根据员工的需求进行定制,也是因为拥有“选择权”这一点对于员工来说具有内在的激励作用。

    因为不同代际的人通常都会有不同的需求,因此按照员工的人生阶段来划分福利是一种明显的起点。举例来说,刚刚进入劳动力市场的年轻员工——Y一代——很有可能比较重视培训机会或者帮助他们“保持良好形象”的福利,例如,健身房会员资格、眼科与牙科福利,或者还有最新款的移动电话,这些是比保险更受欢迎的福利。

    企业还可以通过在整体报酬框架范围内为其福利增加更多的非货币构成部分,来进一步夯实成本/价值的平衡。可选福利项目包括工作-生活平衡、奖励计划、职业发展或岗位培训——这些项目是员工通常都非常重视的,但提供这些项目却不费分文或者成本相对很低。

    并购
    美世认为对薪酬与福利战略产生影响的另一种主要趋势就是并购活动的增加。虽然我们已经很难看到10年前常见的那种在深度影响市场的交易达成后快速收到回报的情况,但过去12个月我们见证了许多重大交易,企业为了追求经济规模或者维持自身在某一特定领域的地位而采取行动。然而调查表明,有60%到70%的并购出现失败,通常都是由于失败的整合而导致的。

    为了实现所期待的合并后的协同合作,薪酬与福利专家起到了重要的作用,他们要确保快速和全面的整合。这意味着专家们必须从自己的角度来参与上述这些交易。

    治理
    由于以下三个原因,薪酬治理工作正在变得越来越重要:

    面对强大社会和法规压力,要让如何确定工资的问题变得更加透明,——特别是高管工资和短期奖励,这部分被认为是造成全球金融和经济危机爆发的原因
    为确保工资的公平和公正——至少在性别和年龄方面——通过立法再次得到了强调
    为确保在全球和本地计划之间取得适当的平衡 
    全球需求与本地市场压力
    经济衰退所产生的效果之一,就是让人们对其他国家的报酬实践也给予了关注。这会推动更多的跨国人才流动,因此可以认为,也推动了能够创造中央集权、规模经济以及先进实践经验共享的这类人才的出现。

    但跨国企业忽视了巨大文化差异存在的风险,这些文化差异甚至存在于任何一个地区的不同国家之间。举例来说,对于大家都在谈论的,通过更为仔细的、经过深思熟虑的长期激励(LTI)计划将薪酬和绩效结合,但长期激励并非在所有地方都能够起作用。例如,在许多非洲国家,年轻人才的主要推动力在于能够带来即时满足感的东西,比如最新移动电话、奢华汽车或宽屏幕电视。而印度和中国所存在的税收问题则无论是对于提供长期激励还是短期激励来说都会产生不利作用。

    同样,虽然医疗保健似乎会给正在变老的一部分劳动力人口带来显而易见的好处,但许多亚洲员工对于由其他人来管理自己的健康问题感觉不爽。事实上,在大多数新兴市场中,很简单,现金为王。

    在提供薪酬与福利的过程中要做到既始终如一且具有竞争力,对于全世界各个地方来说都很困难,因为劳动力市场的多变性意味着无法做到“以不变应万变”。相同的成本并不会产生相同的认知到的价值。薪酬与福利专家所面临的挑战就是从“经济地”提供薪酬福利,转变为“有效地”提供薪酬福利。

    做到这一点的最佳方法之一就是针对不同地理区域定制化报酬——特别是福利——以提高绩效。建立一个框架,阐明哪些报酬战略要素必须得到集中的全球化管理以及哪些要素可以权利下放到地方,这样的框架将使得企业能够定制化最佳实践以确保“最适合”。这种方法应该不仅会使得雇主降低成本,还可以提高对员工的价值。

    给人力资源专家的启示
    过去一年来各种越来越明显的趋势都指向了一个结论:薪酬专家现在应该看得更广,而非仅仅着眼于“纯粹”的薪酬和福利。更加密切地关注人,以及那些真正能激励他们的东西的要求,——非货币化的以及货币化的——意味着向整体报酬的转向,这种方法超越了传统薪酬与福利专业人员的“技术”范围,从而采用更为全面的人才战略。

    地区差异

    由于非洲的银行不太成熟并且与全球金融体系的联系比较少,因此该地区已经摆脱了经济衰退所带来的一些最严重的影响。不过,一些最贫穷的国家还存在着来自经理们的压力,因为这些国家的通胀状况阻碍他们的工资上升到较富裕同行的水平。在一些拥有大量国外直接投资的自然资源丰富的国家,对人才供不应求,而企业则要被迫支付比西欧乃至美国更多的工资以保持和保留顶尖人才。 
    许多非洲国家糟糕的公共健康服务将医疗保健的负担推给了企业和个人,但企业却宁愿将他们的福利美元花费在最吸引27至37岁人才(这个年龄段的人才供应最短缺)的事物方面——其中智能型汽车名列榜首。 
    在亚洲,最大的报酬挑战就是让薪酬与福利战略能够适应以出现急剧扩张和收缩以及反复无常通胀为特征的经济体。亚洲的大多数企业都是采用现金来吸引和保留人才,而运用福利则仅仅是为了遵守法规监管。但由于人才变得更具流动性且要求更高,企业当前正在认识到他们必须在卫生与保健方面投入,并且还要对较年轻员工的职业发展道路需求做出安排。对弹性福利进行细分,以迎合通常受雇于外包行业的较年轻一代以及成熟制造企业中的老年工人所具有的非常不同的需求,这将会成为亚洲市场中雇主在未来几年内所要面临的最大挑战之一。 
    由于诸如法国和德国这些国家的大型公共部门消减了失业率方面所发生的变化,因此欧洲一直相对较为稳定。例外情况是诸如葡萄牙、爱尔兰、希腊和西班牙这些国家,这些国家的企业正在计划减少他们在福利方面的支出——这是一项危险的策略,导致目前人才再次处于流动状态中。我们有可能会看到整个欧洲将出现更多的社会动荡与产业动荡,作为对许多国家强制推行财政紧缩政策的回应。 
    在北美,加拿大在经济衰退期间在健康能源和金融服务部门的支持下出现了繁荣发展,再加上加拿大企业对员工的强有力承诺,吸引了蜂拥而至的美国劳动力。美国企业将复杂的市场细分战略与强大的共同文化结合起来。因此美国企业开展了非常具有针对性的人才和薪酬战略,针对核心角色、人才细分和行业,同时还采用了非货币措施(如沟通、敬业度和员工调查)以提高在更广泛员工群体当中的责任感和敬业度。不过,普通员工现在已经懂得其中的差别,为了获得更高的公司内层级划分,他们已经开始要求获得更好的职业发展和培训机会。 
    开启劳动力经济学的价值和人的能量
    虽然人力资源专家还必须学习分析技巧、规则和严格执行,而这些通常更是和他们的财务同行有关。员工是企业最重要的资产,同时也是企业最大的成本中心,因此衡量投资回报率(ROI)、了解干预行为所产生的影响、构建以数据和经验证据为基础的决策就变得非常重要了。

    简而言之,人力资源专家需要通过文化和敬业度来应对劳动力能量问题,同时还要通过成本与绩效衡量标准来应对劳动力经济学问题。为了使得两个看起来似乎是相互矛盾的需求和谐一致,人力资源专家有必要采用诸如劳动力指标和人力资本仪表板这些工具。这类工具不仅可以帮助人力资源专家提高在企业员工方面的投资回报率,而且还会创造出比仅仅关注短期财政措施的企业更具可持续性的企业。

    企业如果要充分利用刚开始出现的经济复苏,就必须成长起来,但经济前景不确定、工资总额已经减少且人才再次处于流动状态。事实上,我们从人才过剩转变为人才短缺状况的速度是惊人的。在一年的时间里,由于员工不停地更换工作、公司和行业,关键职位和行业的流动率已经上升到比2008、2009年更高的水平。这明显表明,责任感和敬业度正在下降,如果企业不能够利用自身所具有的各种独创性来确保他们能够吸引和保留最佳人才——这些最佳人才现在无疑已经处于主导地位——那么企业可能就会发现自身处于极为不利的状况。我们希望事实能够证明,“需要是发明之母”。

    如需了解更多美世”整体报酬”观点,请点击此处

  • 最低工资年均增13% 今年不会大范围上调

    地方“十二五”规划中,有29个省份提出实现居民收入增速与经济增速同步。如何保证地方实现收入增长,将为收入分配改革落地关键。

    据悉,部分地方政府已经与人社部劳动工资研究所合作,由后者研究提供收入增长方案,为地方实现城镇居民收入与GDP增长同步。

    5月3日,国家统计局发布数据显示,2010年全国城镇非私营单位在岗职工年平均工资为37147元,同比增长13.5%;全国城镇私营单位就业人员年平均工资为20759元,同比增长14.1%。

    据人社部劳动工资研究所研究员刘军胜测算,根据平均工资增幅与GDP增长的关系,若今年全国GDP增长幅度为8%,则今年城镇职工平均工资增长为8%-10%,将低于去年的增长水平。

    在去年工资普遍上调的前提下,今年实现工资持续高速增长难度不小。

    记者还获悉,对于今年的工资调整思路是:“适时合理调整最低工资标准,推进工资集体协商,积极探索建立工资正常增长机制,完善工资指导线、人力资源市场工资指导价位和行业人工成本信息指导制度,积极稳妥地推进工资立法进程。”

    而备受关注的《工资条例》虽然没有纳入今年的立法规划,但是相关的起草工作仍在继续,同时围绕促进工资增长的相关配套制度也在制定中。

    今年不会大范围调最低工资

    随着经济增长放缓,通胀形势亦不乐观,社会公众对深化工资分配改革及工资增长的预期仍然很高。

    去年全国有30个省市自治区提高了最低工资标准,增幅大约在24%。今年“两会”记者会上,人社部部长尹蔚民(专栏)在回答记者提问时表示:“我们将根据经济的发展、物价的上涨情况、企业劳动生产率的提高等情况,来调整最低工资标准。”

    根据本报了解到的情况,今年不会像去年那样全国范围内普遍上调最低工资标准,但是考虑到物价问题,一些地区仍然会上调。

    刘军胜认为,今年最低工资标准仍有上调空间,经济相对较发达的地方,工人对工资上涨的预期较高,再加上物价上涨的因素,为了缓解用工紧张,这些地方仍然会上调最低工资标准。

    原则上最低工资标准每两年至少调整一次,在去年整体调整的情况下,今年不会普遍上调,考虑到经济相对落后的地方继续调整仍有难度,主管部门不会统一要求,主要依靠地方结合本地实际情况,制定方案。

    从五一开始,吉林省调高最低工资标准,平均涨幅22%,跟上了今年十多个省市上调的步伐。

    目前,北京的月基本工资已由960元调整到1160元,天津由920元调整到1160元。江苏由960元调整到1140元,广州和上海的最低工资标准都增至1300元,而浙江调整后的1310元为我国目前最低工资最高的省份。

    “实际上,中等收入以上人群并非最低工资标准受益对象,其工资增长也非推动重点,普通劳动者特别是生产一线工人,包括农民工才是最低工资标准的主要影响对象。”刘军胜表示。

    最低工资年均增长13%

    在4月19日结束的全国劳动关系座谈会上,人社部副部长杨志明表示,要逐步提高最低工资标准,努力实现最低工资标准增长13%以上,绝大多数地区达到当地城镇从业人员平均工资的40%以上。

    按照专家们的看法,在最低工资标准线浮动范围内,预计影响8%左右的人群,根据他们测算,合理的区间在5%-10%。

    “如果超过了10%,就说明标准定高了;如果影响人群低于5%,就说明最低工资标准还有上调空间。”刘军胜告诉记者,最后到底有多少人受到影响,目前国内的统计方法远未达到精确,只能根据测算进行大致估计判断。

    提高最低工资标准,对工资增长是有促进作用的,尤其对低收入群体是有影响的,但另一方面对就业会带来负面影响。

    “最低工资标准是双刃剑,提的过高,增加企业用工成本,企业很可能选择裁员,从这个角度来说,就业没有了何谈提高工资,所以过高的最低工资标准会导致整个社会福利下降。”刘军胜说。此外记者据悉,人社部将扩大企业薪酬试调查范围,逐步将非公有制单位的工资纳入监管、指导和服务范围。

    “由于长期以来非公有制单位用工登记备案存在缺陷,导致有关工资统计数据发生偏差;而对企业进行规范的用工登记备案后,为准确掌握各种类型企业用工成本创造条件,为制定收入分配政策和就业政策提供更多参照。”刘军胜表示。

    北京工商大学教授李实也认为,在制定最低工资标准的时候,一个要考虑当地的就业水平,二是要考虑到当地企业的盈利状况,在此基础上,才能够准确的分析出、估计出最低工资标准在什么水平上是适应的,才能发挥它促进工资增长的同时,又不会带来失业问题。

  • SAP中国区年底前推40款移动应用

    SAP今日在华公布了2011年度第一季度的财报数据,今年第一季度,SAP全球的软件收入达23.4亿欧元。

    5月11日消息,SAP今日在华公布了2011年度第一季度的财报数据,今年第一季度,SAP全球的软件收入达23.4亿欧元,其中亚太和日本区收入增至3.35亿欧元。SAP中国区总裁萧洁云表示,SAP将在年底前推出40余款移动应用程序。

    SAP中国区总裁萧洁云表示,中国十二五规划意味着中国将改变过去倚重的发展方式,SAP将加快产品的本地化速度,尤其在云计算、内存和移动应用方面。今年年底之前,SAP将推出40余总移动应用程序。

    据悉,国外媒体报道,德国企业软件公司SAP第一季度财报显示,SAP净利润由上年同期的3.87亿欧元(约合5.76亿美元)增长4.1%至4.03亿欧元(约合5.99亿美元)。

    SAP第一季度净利润由去年同期的3.87亿欧元增长至4.03亿欧元,低于分析师预期的4.96亿欧元(约合7.37亿美元)。SAP与软件和服务相关的业务的营收增长20%至23.4亿欧元(约合34.78亿美元),低于分析师的预期。

    SAP希望借助移动技术和云计算技术拉动营收的增长。盛富证券分析师贝恩德·劳克斯(Bernd Laux)说,“信息技术产业将保持在较高的水平,甚至会继续增长,今年市场形势对SAP仍然非常有利。”

  • 任正非之女孟晚舟晋级华为CFO

    全球第二大通信设备商中国华为公司首次曝光其董事会架构。

    华为在其2010年财报中公布了董事会名单及简历,最为显著的变化莫过于总裁任正非之女孟晚舟担任CFO,掌管起这家公司的财政大权。

    同时,华为年报显示,公司去年实现销售收入达1852亿元,同比增长24.2%,相比2006年的664亿元则增长了179%。去年一年,华为实现净利润238亿元,持有可用现金流为381亿元。

    该公司创始人、CEO任正非在年报中指出,华为的亮眼业绩主要得益于海外市场。年报显示,华为去年的海外市场营收从2009年的900.21亿元上升到1204.05亿元,同比上涨33.75%。

     

    董事会大名单曝光

    在这一届董事会中,最为显著的变化莫过于任正非的女儿孟晚舟担起CFO要职,掌握财政大权。

    根据华为公布的简历,孟晚舟也算是华为的“元老”之一了。她毕业于华中理工大学,硕士;1993年加入华为,1998年获得硕士学位,历任公司国际会计部总监、香港华为财务总监、账务管理部总裁、销售融资与资金管理部总裁等。

    早前,外界一直猜测,由于孟晚舟有丰富的财务工作经验,加上前期铺垫比较长,原CFO、华为元老之一的梁华离职后,孟晚舟接任CFO的可能性比较大,这次的年报印证了早前外界的猜测。

    与孟晚舟一起位列董事会名单的包括孙亚芳、郭平、徐直军等13人,与前一届董事会相比,新董事会出现了更多的年轻干将,比如李杰、丁耘、陈黎芳、万飚、张平安、余承东等人,新人的数量在13名董事会成员中占到了7个席位。

    熟悉华为治理的人都会知道,在华为内部,拥有最高决策权的机构是EMT(经营管理团队),实际上,在华为1月份的股东大会选举中,孟晚舟等新一届的董事就已浮出水面,而华为再次在财报中高调公布董事会名单,是否有什么内在的含义?

    华为在向 《每日经济新闻(微博)》发来的新闻稿中表示:“体现了华为在透明化、规范化方面的持续努力;公司新任董事会、监事会成员年富力强;不少董事会成员有丰富的跨体系管理经验,具有优秀的战略观、全局观。”

    业务部门重新划分

    实际上,财报显示,除了对管理架构进行调整,华为内部的业务部门也在重新树立和划分。

    原来华为内部是按照业务类型设备、终端、软件服务等进行划分,而在此次披露的新治理架构中,华为成立了运营商网络业务、企业业务、终端业务和其他业务四大业务运营中心,分别设置各自的EMT,各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制,在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。

    “从发布云计算战略开始,华为已经在考虑传统设备市场的增长边界以及面对未来企业市场的巨大潜力,目前的划分体现了华为作为传统设备商的转型。”一位长期跟踪华为的分析师认为。

    营收逼近爱立信

    按照2010年的平均汇率计算,华为2010年1852亿元的营收约合280.6亿美元。而当前全球通信设备商老大爱立信的2010年营收为2033亿瑞典克朗,约合大约308亿美元。自2006年至2010年,华为的营收增长了179%,爱立信同期的营收则只增长了13%。

    上述数据表明,在过去的5年时间里,华为不仅实现了营收近两倍的自我超越,还实现了营收规模逼近市场龙头爱立信。

    年报显示,华为国内市场实现销售收入648亿元,同比增长9.7%;海外市场实现销售收入1204亿元,同比增长33.8%。华为当前65%的营收来自于国际市场,且主要受北美、俄罗斯等地区销售业绩推动。

    截至2010年底,在海外市场方面,华为部署了80个SingleRAN网络,其中包括28个LTE商用网络,获得了47个管理服务合同。

    在三大业务领域,华为电信网络销售收入达到1229亿元,同比增长23.0%;全球服务实现销售收入315亿元,同比增长28.6%;华为终端2010年发货1.2亿台,实现销售收入307亿元,同比增长24.9%。在美国、日本等市场均实现超过100%的增长率。

  • HR总监的四种境界

    经常有企业家朋友问:HR总监到底能够给企业带来什么价值、起到什么作用?也有HR界同行问:HR总监到底该怎么做才会引起老板们的足够重视?有时助手、下属问:某某猎头公司一位没有太多HR经验的年轻顾问到一家企业做HR总监了,他(她)能胜任吗?凡此种种,曾一次次地使我陷入深思之中。

    事实上,HR总监阅历越丰富,就会越加感觉工作难做。其一,是由于他不断追求职业上的发展与进步,自然而然地增加着工作的难度系数(深度);其二,因自己的工作成绩逐步得到上司的认可,也自然而然地担负了越来越多的HR业务,甚至毫不相干的工作老板也会慷慨地送给你(宽度);其三是,HR总监一般都到了35岁以后的年龄,在单位要领导下属工作、在家庭需照顾妻儿老小生活,里里外外都算是个十足的“中流砥柱”。所以,我感觉用HR总监的四个境界来回答上面的问题,似乎才有说服力。

    第一种境界即事务性型HR总监。处于该境界的HR总监主要工作重心停留在“传统人事”阶段,并体现如下特点:没有自己的HR思想,完全听命于上级或老板的指令;停留在传统人事业务阶段;由其他部门同级岗位转型而来,未经过专业训练,或资历尚浅,被拔苗助长。自然,HR工作完全被行政化、边缘化,成为企业的人事后勤,往往被老板视为包袱、负担;员工似乎并感觉不到他们的存在,可有可无,此时的HR功能变成了企业的等价行政。HR总监此时的年薪可能处于10万左右。

    第二种境界即管理型的HR总监。此境界的HR总监将主要工作内容定位于“管理”,能够独立于老板或上司而制定一些人事制度,如绩效考核、招聘管理、人才鉴定等制度,以推动企业从“人治”走向“法制”的进程。他按照自己对HR的理解相对独立的工作,但不太关注这些管理制度是否被员工广泛接受、能否在企业里很好的运行。此时的HR总监是经过一定的专业学习或训练,相对专业,且有一定的执业经历。企业员工看到HR工作终于脱离于行政、后勤,被专业化运营,开始形成了有别于行政的HR工作体系;员工们开始有了依靠;HR工作被上级或老板视为有价值、有作用的管理活动。HR总监此时的年薪可能处于18万左右。

    第三种境界即经营型的HR总监。此境界的HR总监将主要职责定位于经营,即站在企业的经营和HR运营高度,来审视、运营HR全程业务。完全分析、理解、支持业务,终于展开了与研发、生产、销售、财务等部门甚至与董事会的有效互动;清晰、快速地计算人力的投入与产出;彻底地理解公司战略并准确地制定配套的HR战略和布局,并以此制定HR制度、流程,激励体系;能够真实、科学地评价人力和人才对企业的作用。此时,HR工作终于被绝大多数企业员工认可,并开始反驱动业务部门的工作;员工被有效的激励,有了职业和事业上的规划;利用人力资源会计系统监控人力、人才的投入与产出,并适时调配;HR总监的工作被上级或老板视为可创造等量经济价值的工作,并赋予与技术、研发、销售部门同等地位。HR总监此时的年薪可能处于30~50万左右。

    第四种境界即精神型HR总监。此境界的HR总监,能够站在行业未来的高度,判断政治经济的走势来筹划企业HR的未来,前瞻性的提出问题和制定可行方案;全程参与企业经营战略制定,具有经营决策上的一票否决权,并在此基础上制定HR战略规划,真正成为管理者、经营者的双重角色。此时的HR总监精通行业、企业知识,并培养出一批优秀的HR人才、下属。HR工作被广泛、绝对地认可,HR总监终于成为老板的决策团成员,且往往成为企业的二把手;员工的才能被有效的发挥,潜能、能力、贡献得到了良性的循环和展现,终于成为员工的依靠;此时,HR总监成为企业文化的载体,甚至是企业文化的发源地,他创造的价值是组织保持活力和持续增长的精神财富。HR总监此时的年薪可能处于60~150万左右,弹性价值得到夸张式的呈现,不过,修炼至此处的人甚少哦。

    总之,HR总监是有区别的。真心希望,企业家们不要因为曾经用过不称职的HR总监而对这个职业产生怀疑、甚至是贬低;HR总监们也不要因为企业规模小,或者自己的修炼还未曾到一个境界,而意志低落、牢骚满腹;那些刚进入HR门栏的同仁,不要因为那些“拔苗助长”的谎言,急于“过把瘾”而去执意担当HR总监。在羡慕HR总监们的收入、光环的同时,要先了解下他们在行业里奋斗的年头、脚印,和经历的风风雨雨。

    100人规模企业的HR总监是HR总监,10000人规模企业的HR总监也是HR总监;从业一年的HR总监是HR总监,从业20年的HR总监也是HR总监。谁大谁小、谁深谁浅,经历过自明!

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