IBM市值达2038亿美元 时隔15年再超微软市值
自从1996年4月以来，IBM市值再次超过微软。根据周一的收盘价计算，IBM市值达到2038亿美元，微软为2037亿美元。
目前，IBM市值在美国排名第四，前三位是埃克森美孚，市值3974亿美元，苹果，3092亿美元，通用电气市值2056亿美元。
IBM曾经称雄计算机行业数十年，1980年代，IBM使用微软操作系统，至此，微软逐步发展壮大。
1999年底，微软市值达到IBM市值的三倍。
2000年的互联网泡沫危机显现以来，微软股价受到影响，Google和Facebook开始崛起，与此同时，IBM将发展重心放到商业软件，服务器以及咨询上。
如果一名投资者10年前同时拿出10万美元购买IBM和微软股票，那么到现在，他持有的IBM股票价值14.3万美元，微软股票价值为6.9万美元。
苹果公司去年市值超过了微软，现在，苹果是世界上最大的科技公司。
不要辞职！是否应该为了让简历看上去不太糟而离开一份好工作？
问：自从1998年（刚从大学毕业）以来，我一直都在同一家公司工作。我逃过了部门里无数次的裁员，不过我仍然没有看到我所从事的行业（编程）有升职的希望。我没有得到晋升是因为我所从事的这一职业没有晋升的职业轨迹。
我思虑再三也不能下决定换个工作好让自己的简历看上去并不像是个失败者的，但是，我的公司的福利相比大多数别的公司来说都优越的多，并且工作时间也非常棒。8点到5点，周一到周五，没有强制性的加班，没有。在编程这个行业里，这是几乎不曾听说过的。我是否应该留下来还是找另外一个公司去工作呢？我的妻子和我对此事都很难做出决定，希望能得到一些外部的建议。
答：所以，你的问题是“我是否应该为了让我的简历看上去不太糟而离开我的好工作”？大部分的人都会对你所拥有的福利和现在的工作时间感到兴奋不已。（并且，记住，当计算薪水的时候，你确实应该从全局着眼，要考虑到你所得到的福利。）不过，大部分人也都没有在同一个工作岗位上工作12年。
首先，我要用来自末日的沮丧的声音说：仅仅因为你躲过了之前的裁员，并不意味着在未来你不会被它打中。但是，当然，你明白这点。
如果你的简历上没有展示出一个清晰的晋升的轨迹的话，确实会让人有点不安。但是，这并不是世界末日，并且这一情况也是可以调整的。首先，让我们分析一下你是否应该留下还是离开。当然，我不能代替你下决定，但是我可以给你一些值得考虑的提示：
留下的理由：非常好的福利和工作时间。你明确地知道工作预期是什么，并且你确实是一名熟悉公司的老员工，深得管理层的喜爱。（我知道后者是事实，因为你没有被解雇。我并不是说那些深受喜爱的人并不会被解雇，他们也会的。不过，那些捻了他们的管理者的须子的人们才会看上去是正走在被列在解雇名单第一位的路上。）一个新的工作意味着未知。你可能会有一个糟糕的老板，仍然没有事业发展的路径，还可能每周工作大量的时间。
离开的理由：差劲的薪水，没有职业发展路径，工作状态停滞，外面有可能会有更好的机会。
而现实的问题是，你并不能保证在不同的公司会有更好的情况。有些人确实曾经经历过每天工作11小时是常态而老板还朝着你叫嚷着“留下！留下！留下！”的恶梦一般的工作境况。不过，坦诚地说，我认为你有3种选择而不是2种。选项1：留下来。选项2：找一份新的工作。选项3：改变你现在的工作。在不放弃你现在的工作所具有的优厚待遇的情况下，你可以通过以下五件事让你的简历内容得以改进：
1、告诉你的老板你想得到晋升。这可能看上去是愚蠢的。你的老板并没有任何能够提供给你升职的职位，那么为什么还要打扰他去问呢？因为你实际上根本不知道那是真的还是假的。而升职也有很多种形式。我们中的大部分人比较熟悉传统的或真实的晋升——你去到了一个工资更高的空缺职位上。但是，也有隐性的原位升职或成长性升职。这些情况下，你基本上是做相同的工作，不过会增加更多的工作职责并有更好的头衔。那么，如果你已经是一名分析师，你得到了成长性升职，头衔就变成了高级分析师，再过几年就变成了项目经理。
2、假装每两年换了一次工作。当然，并不是正式的。但是，可以在简历上写上，假装每两年你都得到了一个新的工作职位。在你做这种编写工作职位的头衔的练习中，我打赌你会发现你有一个清晰的职业发展路径——你只是还没有得到合适的头衔并且晋升到那个职位上去。你在1998年所做的工作项目绝对和你在2010年所作的项目不一样。（如果不是这样的，请看上面我所写的内容。）一旦你完成了这个编写头衔的练习，重写你的简历，划分出各个时间段；即使头衔没有变化，也要确保显示出了一个向上的事业发展路径。
3、考虑横向发展，而非垂直向上的发展。对于你现在的工作领域来说，你目前所在的公司并没有向上发展事业的空间。不过，没有法律规定 “一旦你成为一名程序员，你就永远是一名程序员”。嘿，我曾经和许多有着信息系统的高级学位而从事人力资源的人一起工作过。他们从系统领域横向转移到了人力资源领域。并且，我也见过从事人力资源的人进行了类似的横向转移而从事信息系统方面的工作。一旦你进行了横向的调动，你可以在那个职位上再向上发展你的事业。
4、为你自己创造机会。记得你与你的老板当面讨论升职的那次会面么？如果进行的不顺利，也不要担心。你要想办法创造出自己的职业发展路径。寻找发展的机会并抓住它们。向你的管理团队说明你做了更多的工作也学习了更多，而这些都对你的公司有益。这些都让你有资格得到你之前所要求获得的成长性升职。
5、要求获得更多的薪水。我并不是在说让你找一份新的工作然后试着讨价还价。这通常会产生反效果。（而如果你来找我对薪水问题讨价还价，除非我们这里存在着只有你才能解决的巨大的问题，否则我会说：“嘿，我们会想你的！恭喜你被解雇了！”）相反，你要收集有关于你都为开放的市场带来了什么的信息并呈现给你的老板。直接提出加薪的要求。你会对于有多么少的一些人愿意直接提出要求而感到惊讶。只要你所要求的薪水并不荒谬（嘿，老板，我所得到的应该是在现有的基础上再增加每年15万美元），那么，会发生的最糟糕的事情就是你的老板对你说不。而最可能的回答会是：“不是现在。”但是，你已经播下了那颗小小的种子，你应该得到比你现在所挣的薪水更多的钱。
最后，你需要考虑确定留下来所拥有的良好待遇是否比离开所可能拥有的更有价值。但是，我更强烈地期望能够提升你现在的工作职位。因为，谁会希望放弃良好的福利和每周40小时的工作时间呢？当然，除非是你自己决定放弃的。那么就那样做吧。
由《人力资本管理》杂志主办的“2010-2011大中华区最佳人力资源服务机构 (Best HR Service Providers in Greater China 2010-2011）”评选颁奖典礼在环球金融中心隆重召开， 200位人力资源经理人见证了这一激动人心的行业盛事，本届评选一共收到了100多家人力资源服务机构的评选提名申请，创历届最高，其中外包、猎头及软件类机构的角逐尤为激烈，而最佳人力资源服务品牌奖项成为提名热点，最终有16家人力资源服务荣获最佳称号。
今天，企业变革的压力比以往任何时候都要强大——全球经济一体化、激烈的商业竞争、不断涌现的高科技以及别出心裁的商业模式等等，所有这一切都需要企业不断创新管理和运营模式，以应对不断变化的竞争环境，人力资源服务机构同样如此。中国人力资源服务产业市场竞争主体呈现多元化趋势，竞争日趋激烈。在众多的同业竞争者当中，有一些人力资源服务机构不断创新服务模式，增加自己的核心竞争力，在激烈的竞争中独占鳌头。
本次评选旨在推动和鼓励人力资源行业的良性发展，对诸多提升了大中华地区人力资源行业管理、服务水平，并成为行业风向标的人力资源服务机构予以肯定和褒奖，从而起到促进业界交流，推动行业健康发展的作用。该评选已经连续成功举办五届，是目前大中华地区最权威、规模最大、层次最高、最受瞩目的人力资源评选活动。
奖项结果如下：
 大中华区最佳薪酬外包机构 |
 ADP 中国 |
| 大中华区最佳招聘服务机构 |
 科锐国际 |
| 大中华区最佳人力资源外包机构 |
 中国国际技术智力合作公司 |
| 大中华区最佳人力资源咨询机构 |
 DDI 智睿咨询 |
| 大中华区最佳福利外包机构 |
 艾登瑞德（中国） |
| 大中华区最佳猎头服务机构 |
 KELLY SERVICES |
| 大中华区最佳人才调研服务机构 |
 肯耐珂萨 |
| 大中华区最佳人力资源管理软件提供商 |
 金蝶软件（中国）有限公司 |
| 大中华区最佳劳动力管理软件提供商 |
 克罗诺思 |
| 大中华区最佳招聘管理软件提供商 |
 职酷信息技术（Mr.Jobs） |
| 大中华区最佳人才管理软件提供商 |
 达石软件 |
| 大中华区最佳管理培训机构 |
 秦业TACK |
| 大中华区最佳人才评鉴机构 |
 托马斯国际 |
| 大中华区最佳薪酬调研机构 |
 韬睿惠悦咨询 |
| 大中华区最佳客户满意度人力资源服务机构 |
 嘉扬信息系统 |
| 大中华区最佳人力资源服务品牌 |
 任仕达 |
颁奖典礼详情可登录：http://besthrsp.hroot.com/2011/result.html
在整个家电行业盈利能力持续下降的背景下，格力电器计划将为员工平均加薪10%。这不但提升了员工的幸福感，更彰显了格力电器的实力和社会责任感。2010年，格力的一线工人平均年薪4.5－4.8万元，员工年终奖发放标准也随公司发展而逐年提升。让员工切身感受到公司的飞速壮大，共同分享公司发展的成果。
一直以来，格力电器针对不同的职位需求提供多样化的福利待遇。除了为员工购买养老、医疗、失业、工伤、生育等保险，并提供丰富的员工福利：如免费上下班车、餐补津贴、住房公积金、住房补贴、节假日慰问金、中晚班津贴、工龄津贴、保健津贴、夏季高温津贴、特殊工种津贴、在职员工学历教育的费用报销和其他丰富的员工培训等。
格力认为，“一个企业的发展，其命运是和国家的命运联系在一起。企业是重要的纳税主体，更多的要讲责任和贡献。”这种价值观决定了格力电器努力提升科技创新力来提升国家的竞争力，为消费者谋福祉，履行企业的社会责任；同时在内部营造重视科技、重视人才、重视管理，并且讲求奉献的企业文化：
十年前，初中毕业的张树源来到格力电器，是个地道的农民工。冲着待遇好，原本只想打打零工的他留了下来；十年里，格力电器提拨了他，送他读了书。就这样，十年时间，一个只有初中文化的农民工成长成了一名高级技师，还当上了十七大的党代表。好似张树源这样的员工，在格力比比皆是，他们对格力的重视和培养，心怀感恩，并将这份感恩回馈给企业、回馈给社会。
格力电器总裁董明珠表示，“员工的幸福感，不仅要有一份稳定的收入，更重要的是要有长远的发展空间和不断前进的目标，一份值得我们终身奋斗的事业。我们不仅要让员工的年薪有竞争力，还要让90%的员工拿到大专学历。”
企业在成长，员工找到自己的生存空间和支点。“在这里每天都能感受到进步和成长”这是格力电器八万多名员工的共同心声。随着格力的腾飞，员工也能感受到自己成功的骄傲，格力就是这样一个可以承载员工梦想的品牌。
北京时间5月19日早间消息，网易(NASDQ:NTES)今天宣布詹钟晖因个人原因于2011年5月15日卸任首席运营官。
詹钟晖1999年加入网易，曾领导过EaseBar、Content Delivery System等多个项目的开发。2006年5月起担任联合首席运营官，2009年3月起担任首席运营官。詹钟晖毕业于华南理工大学，获自动控制专业硕士学位。
网易公司CEO丁磊表示：“很遗憾的宣布詹钟晖卸任首席运营官。多年来，钟晖是管理团队重要的一员，为公司业务的发展作出了卓越的贡献。我们对于他的领导能力，专业知识和对公司的奉献精神，深表感谢。”
詹钟晖表示：“我在网易工作12年，对公司有深厚的感情。网易包括在线游戏在内的各项业务取得了巨大的成绩，有赖于所有同事的艰辛付出，非常感谢我的同事们多年以来对我的信任和支持。此次基于个人原因辞去首席运营官职务，我仍将关注公司各项事业发展，也相信网易会继续保持进步，引领行业前行。”
网易今天公布了截止到2011年3月31日第一季度未经审计财务业绩。财报显示，网易第一季度总营收15亿元(2.35亿美元)，同比增长28.8%，净利润为7.37亿元人民币(1.13亿美元)，同比增长63%，上一季度和去年同期分别为7.13亿元和4.52亿元。(木木)
詹钟晖简介：
詹钟晖于1999年10月加入网易公司，2001年4月加入在线游戏事业部。2006年5月，詹钟晖先生被任命为网易联合首席运营官，2009年3月，詹钟晖担任网易首席运营官。
詹钟晖毕业于华南理工大学，获自动控制专业硕士学位。
L 总：您好!
今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策
1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了
“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合
一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：
(1)几个主要运营指标：
? 2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;
? 质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;
? 成本方面基本变化不大;
? 交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：
? 了解公司战略规划的员工占比：3.8%;
? 认同企业而留下的占比：5.1%;
? 员工公平满意度：29.4%;
? 越级指挥普遍性：74.5%;
? 文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!
事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!
也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?
靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!
老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!
三、反思对下工作的推动
一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?
1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长
在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?
当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?
您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?
4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是……
还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!
四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果
30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近
70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。
现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158个，人均产能增长率约为 21%;产销比率为 98.7%;质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了!
我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。
记得我曾跟您探讨过 N次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。
也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。
在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。
我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。
L总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。
我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。
我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。
感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。
再次感谢!
礼!
songzy
2010.11.6
解构BO商务分析
SAP中国区首席技术官张侠指出，SAP眼中的“商务分析”是更高层次的概念，包含了商务智能，信息管理、企业绩效管理、风险管控、数据仓库、行业商务分析。BusinessObjects 4.0解决方案不在仅仅是商务智能，其新增的EIM（企业信息管理）模块，以及提供与EPM（企业绩效管理）、GRC（治理、风险与合规）解决方案的便捷集成，将其带入更高层次——商务分析。
BusinessObjects 4.0解决方案的重点在两个部分：商务智能与信息管理。
在商务智能层面，主要由信息交付的五个展现形式组成。其一是报表，SAP Crystal Reports是业界应用最广泛的报表产品。其二是仪表盘，主要通过图形的方式，比如驾驶舱，把企业的信息整合在一起。其三是即时查询，该产品能够通过门户的方式进入体系，即时查询数据。其四是多维线性分析，SAP全新推出的分析产品Analysis，可以直接使用Excel界面自主、自助地做分析。其五是数据搜寻产品Explorer，可以通过简单的关键词搜索来浏览和检索企业里面结构化的数据。
在商务智能的技术方面，SAP取得的新突破是在一个商务智能的套件里选用了一个公共的语义层 （Semantic layer）。所谓的语义层是指如何用商务语言来描述数据，使数据和商务语言对应起来。语义层的底层数据叫联合引擎，负责把把各种各样的数据搜集进来，然后处理这些数据，在业务层通过查询和计算，将数据展现出来。整个这一套做成了一个统一的语义层，一个个商务智能的应用上面实现了一个公共的底层。它的意义在于，统一的引擎和数据接触工具，统一的语义层里面的业务逻辑，统一的计算分析引擎，以及统一展现的界面等，这些都是统一的，未来可以和SAP的各种应用整合在一起，被这些应用调用。
在信息管理层面主要包含两大内容，一个是数据服务软件，该软件用于整合任意数据源，评估数据质量，细化数据并提高质量，然后将改良后的数据集成到任意一个BI或数据应用环境之中，同时，针对数据迁移、数据同步和数据交换等运营数据场景进行优化，传统的工具主要是处理结构化的数据，而这款软件能够同时处理文本性或者文字的数据；另一个是信息管家，它管理整个数据的质量和生命周期，该软件使最终用户能够分析、监测以及评价其数据源的完整性、准确性和一致性，并共享关键业绩指标（KPI）记分卡。
除以上两个方面，BusinessObjects 4.0解决方案还包括一个全新的工具——事件管理器（Event Insight），该工具使得商务智能管理，不再是单纯的历史数据管理，而是可以实时地由事件来触发。张侠举例说：“如果仓库里面某一个零件缺少，或库存低于10%的时候，这款软件就告诉我有关厂商的信息。”它能够把商务智能和流程、业务更好地整合在一起，和SAP所有管理后台融合在一起。
综合性技术创新与整合
实时、移动、社交已经成为商务分析领域的最新应用趋势，SAP BO也在通过技术创新与整合来实现这三大特性。
2010年底，SAP推出首款高性能分析应用软件SAP HANA。借助主存储器、处理器技术和应用诀窍领域的最新成果，SAP HANA充分发挥内存数据处理的威力，使分析应用软件获得了前所未有的效能。 SAP HANA为构建新一代创新应用提供了坚实基础，使客户能够实时地分析来自几乎任何数据源的大数据量。
SAP BO的实时功能正是有赖于此，内存设备以闪电般的速度处理海量数据催生了一种新分析模式——这种分析可以立即将大规模、复杂的数据转换成易于行动的行业洞察。据悉，SAP HANA是SAP与关键合作伙伴及客户共同进行的联合创新计划所培育出来的，联想集团正是其中之一，目前已经在应用。
移动只是交付的一个方式，但可能是越来越重要的一种交付方式。SAP收购Sybase后，将Sybase的无线平台Unwired Platform整合进了BO应用中。Unwired Platform可以跨各种各样的操作系统来开发部署移动应用平台。同时它还有一个管理各种各样型号终端的管理的平台，可以部署并且升级企业应用。在安全性方面，如果用户的移动终端丢失，可以通过发一个信号，把关键数据抹掉。
张侠认为：“通过这样的努力，用户能够全方位地掌握了最好的平台的升级、移动、部署技术。SAP BO还设立了一个Data Gate门关应用，可以使用户全方位地接触到后台的各种应用。所以我们一方面可以把信息送到，另外还可以回过去做一些操作。这些结合在一起，就使得SAP BO这个应用和其他竞争对手相比处在更加有利的地位。”
社交媒体正大行其道，人们发现社交对商务洞察越来越重要。一方面企业可以通过社交媒体做营销工作，另一方面可以企业可以利用社交媒体得到用户对产品及服务的实时反馈。SAP BO的多维线性分析及信息管理工具均有助于社交功能的实现。深层文本分析能整合人们在社交媒体流、博客和电子邮件中所表达的想法和观点，并将其补充进传统的商业洞察中。人们不仅可以准确地监控、分析、搜索、报告和处理他们的交易数据，而且还可以充分地了解博客、电子邮件和社交媒体流等非结构化内容中所表达的趋势和观点。这种新的多源、多维语义层及共同编程体验，简化了即时分析和内容创建过程，能以更快的速度向用户提供更全面的建议。
SAP已经实践了这一功能，张侠告诉记者：“在2010年12月SAP美国的一次会议中，通过twitter直播，在直播过程中利用SAP商务分析软件分析在twitter上的信息关键字，把客户对产品不同功能的感兴趣的程度及时地统计了出来。
CNET科技资讯网 5月12日 北京消息 市场研究和咨询公司Gartner指出，2010年全球供应链管理（SCM）软件市场恢复两位数的增长，总收入达到68亿美元，与2009年的61亿美元相比，增长10%。2009年，全球供应链管理（SCM）软件收入下降了2.1%。
2010年，亚太和拉美地区增长强劲，显著超出市场平均水平。亚太地区SCM软件支出增长22%，收入达到5.69亿美元。在中国，市场增长了34.4%，收入达到1.56亿美元。
Gartner研究总监Chad Eschinger表示，尽管销售环境恶劣，但目前SCM市场却显示出充满活力的增长迹象。单一业务供应商和专业（单点解决方案）供应商主导着2010年整体市场的增长，是企业资源规划（ERP）套件供应商增长的3倍，总体上，所有细分市场出现一致的增长势头。
SAP仍旧领跑全球SCM软件市场，其占全球市场份额的19.5%。Oracle以17.9%的市场份额占据全球第二的位置。JDA软件公司在前五大供应商中增长最为抢眼，2010年增长了40.2%。
Eschinger指出，2010年，SCM产品的开发主要侧重在解决方案集成、业务流程平台和移动性。供应商持续显示了弹性和创新的迹象，一些供应商转而支持满足不断变化的用户需求，从而“进入”更多的SCM市场。
不久前，SAP刚刚从甲骨文挖到了一位教育培训的高手——SAP大中华区教育培训部总经理林峰，此前，他曾担任甲骨文大学中国区总监和甲骨文大中华区应用渠道总监等职务。
左图：SAP大中华区教育培训部总经理林峰
SAP认为，SAP生态系统的建设离不开复合型高端人才的培养，一名合格的SAP顾问，既需要系统的知识，还需要具备对行业的理解，以及对管理的把脉，因此SAP认证顾问市场的需求一直保持旺盛状态。
SAP会结合合作伙伴顾问发展计划、大学联盟和教育培训，来实现SAP顾问人才储备战略。
此外，SAP还将推出STAR China的计划，为SAP生态系统输送合格人才，培训的目标人群包括大学三年级学生和应届大学毕业生，有一到两年工作经验的大学毕业生和有一定SAP经验但为获认证的顾问。
一个充满矛盾的难题
全世界的企业都正在以谨慎但积极的情绪摆脱最近这次全球范围的经济危机。工资冻结正在开始被适度的增长所替代，而这一趋势将在接下来的一年里大行其道。但由于工资总额仍然不足并且许多国家的经济形势依然处于不确定当中，因此企业开始更加谨慎地对待其报酬战略的差异化，以便能够让企业的投资回报最优。不足为奇，企业将关注点更多地放在了绩效最佳的员工身上——也就是那些最能帮助企业恢复强劲增长的员工。
2010年10月在马德里举行的美世欧洲、中东和非洲地区（EMEA）薪酬与福利年度会议上，有一个专家小组讨论了过去一年来的薪酬与福利趋势，以及在未来12个月企业将面临的各种挑战。该讨论由美世在英国的人力资本负责人Christopher Johnson主持、由美世研究部负责提供数据，包括最近的《整体报酬调查（TRS）》、《欧洲、中东和非洲地区整体报酬调查季度动向报告》以及《全球薪酬规划报告》。
危机的严重程度和发生时间在地区间各不相同，经济复苏的时间和速度也各不相同，这对处于不同地区的企业所采用的薪酬与福利战略产生影响，而企业采用这些薪酬与福利战略就是为了充分利用经济好转的时机。尽管如此，不同地区之间还是存在着一些共同的趋势。
虽然工资冻结是2009年发生的事，不过在2011年企业正在计划实施（主要是适度的）工资增长。在2010年已经很少有企业进行工资冻结，而包括欧洲（该地区正在缓慢地恢复经济增长）在内的一些地区则开始实施小幅度的工资增长。
不过，美国企业很可能会在下一年里对工资采取更加积极的立场，尝试重新获得人才，而这些人才则是在企业遭受危机冲击时由于被强制实施工资冻结而陆续离开的。仅有2%的美国企业计划在2011年实施工资冻结，而在2010年和2009年这个数字分别是13%和31%。
管理层薪酬的情况还比较好。在2010年有80%的企业提供了正常的工资增长，而在强制实施了工资冻结的一些企业里，首席执行官们则首当其冲地遭受了工资冻结。
基于表现、职位级别和地理区域的传统细分方法，随着岗位族群、人口代际、商业生命周期、甚至商业模式等因素的细分而有所扩大，因此过去一年来最显著的发展或许就是对劳动力实施进一步细分的趋势。
不过，许多企业仅仅是跨出了第一步。美世的《2010年英国报酬调查》显示出，尽管大多数企业按照职位级别和表现来细分基本工资，但按照职位级别来细分福利的企业则比较少（63%），而仅有3%的企业按表现来细分福利。这种情况表明，通过福利细分、使用弹性福利这样的工具，就真的可能有效驱动企业绩效。在顶尖人才再次处于流动状态的时候，各企业必须将这个问题作为当务之急来对待。
福利风险
福利细分正在开始实施，但其进展在很大程度上是受到了劳动力老龄化的内在风险的驱动。到2050年，年龄超过65岁的人口比例将增加一倍以上，达到人口的16%。即使在今天，年龄超过60岁的人的平均预期寿命是80岁，而大约在30年前，这一平均预期寿命还仅为68岁。处于工作年龄的人口不断减少，而老龄家属的人口逐渐增加，这已经对政府提供公共养老金和医疗保健的能力产生了重大影响，而这一趋势还将继续加速发展。
在很多情况下企业无法扭转经济呆滞的状况，从养老金的固定收益计划转变为养老金的固定缴款计划方案已经成为私营部门企业的主要应对方式之一，而公共部门现在也如此效法。这样做的结果是将成本和责任转移给了员工。但同样，这对于尝试吸引并保留最佳人才的企业来说也是一个真正的机会。
员工的选择
美世最近的《关于员工选择的全球调查》发现，加拿大在提供选择方面领先于其他地方，有41%的企业提供了弹性福利。
欧洲则紧随其后，有34%的企业提供了弹性福利。
在英国，60%的企业提供了弹性福利。
在西班牙，这一数字是50%。
在荷兰，这一数字是70%。
然而在法国，弹性福利并不常见。
弹性福利的普及与否在很大程度上是由税收制度决定的。
实施员工细分通常显示出劳动力的整个分布状况，能看出哪些员工对某些成本最昂贵的福利并不感兴趣——而这往往意味着企业就有能力为那些最重视那些福利的员工提供福利。
现在弹性福利得到了应有的重视。随着员工工作的时间越长，基于保险的福利将变得越昂贵，而与此同时，比起传统的标准福利方案，弹性福利并不会花费雇主更多——甚至还更少。并且员工也非常重视弹性福利，这不仅是因为弹性福利能够根据员工的需求进行定制，也是因为拥有“选择权”这一点对于员工来说具有内在的激励作用。
因为不同代际的人通常都会有不同的需求，因此按照员工的人生阶段来划分福利是一种明显的起点。举例来说，刚刚进入劳动力市场的年轻员工——Y一代——很有可能比较重视培训机会或者帮助他们“保持良好形象”的福利，例如，健身房会员资格、眼科与牙科福利，或者还有最新款的移动电话，这些是比保险更受欢迎的福利。
企业还可以通过在整体报酬框架范围内为其福利增加更多的非货币构成部分，来进一步夯实成本/价值的平衡。可选福利项目包括工作-生活平衡、奖励计划、职业发展或岗位培训——这些项目是员工通常都非常重视的，但提供这些项目却不费分文或者成本相对很低。
并购
美世认为对薪酬与福利战略产生影响的另一种主要趋势就是并购活动的增加。虽然我们已经很难看到10年前常见的那种在深度影响市场的交易达成后快速收到回报的情况，但过去12个月我们见证了许多重大交易，企业为了追求经济规模或者维持自身在某一特定领域的地位而采取行动。然而调查表明，有60%到70%的并购出现失败，通常都是由于失败的整合而导致的。
为了实现所期待的合并后的协同合作，薪酬与福利专家起到了重要的作用，他们要确保快速和全面的整合。这意味着专家们必须从自己的角度来参与上述这些交易。
治理
由于以下三个原因，薪酬治理工作正在变得越来越重要：
面对强大社会和法规压力，要让如何确定工资的问题变得更加透明，——特别是高管工资和短期奖励，这部分被认为是造成全球金融和经济危机爆发的原因
为确保工资的公平和公正——至少在性别和年龄方面——通过立法再次得到了强调
为确保在全球和本地计划之间取得适当的平衡
全球需求与本地市场压力
经济衰退所产生的效果之一，就是让人们对其他国家的报酬实践也给予了关注。这会推动更多的跨国人才流动，因此可以认为，也推动了能够创造中央集权、规模经济以及先进实践经验共享的这类人才的出现。
但跨国企业忽视了巨大文化差异存在的风险，这些文化差异甚至存在于任何一个地区的不同国家之间。举例来说，对于大家都在谈论的，通过更为仔细的、经过深思熟虑的长期激励（LTI）计划将薪酬和绩效结合，但长期激励并非在所有地方都能够起作用。例如，在许多非洲国家，年轻人才的主要推动力在于能够带来即时满足感的东西，比如最新移动电话、奢华汽车或宽屏幕电视。而印度和中国所存在的税收问题则无论是对于提供长期激励还是短期激励来说都会产生不利作用。
同样，虽然医疗保健似乎会给正在变老的一部分劳动力人口带来显而易见的好处，但许多亚洲员工对于由其他人来管理自己的健康问题感觉不爽。事实上，在大多数新兴市场中，很简单，现金为王。
在提供薪酬与福利的过程中要做到既始终如一且具有竞争力，对于全世界各个地方来说都很困难，因为劳动力市场的多变性意味着无法做到“以不变应万变”。相同的成本并不会产生相同的认知到的价值。薪酬与福利专家所面临的挑战就是从“经济地”提供薪酬福利，转变为“有效地”提供薪酬福利。
做到这一点的最佳方法之一就是针对不同地理区域定制化报酬——特别是福利——以提高绩效。建立一个框架，阐明哪些报酬战略要素必须得到集中的全球化管理以及哪些要素可以权利下放到地方，这样的框架将使得企业能够定制化最佳实践以确保“最适合”。这种方法应该不仅会使得雇主降低成本，还可以提高对员工的价值。
给人力资源专家的启示
过去一年来各种越来越明显的趋势都指向了一个结论：薪酬专家现在应该看得更广，而非仅仅着眼于“纯粹”的薪酬和福利。更加密切地关注人，以及那些真正能激励他们的东西的要求，——非货币化的以及货币化的——意味着向整体报酬的转向，这种方法超越了传统薪酬与福利专业人员的“技术”范围，从而采用更为全面的人才战略。
地区差异
由于非洲的银行不太成熟并且与全球金融体系的联系比较少，因此该地区已经摆脱了经济衰退所带来的一些最严重的影响。不过，一些最贫穷的国家还存在着来自经理们的压力，因为这些国家的通胀状况阻碍他们的工资上升到较富裕同行的水平。在一些拥有大量国外直接投资的自然资源丰富的国家，对人才供不应求，而企业则要被迫支付比西欧乃至美国更多的工资以保持和保留顶尖人才。
许多非洲国家糟糕的公共健康服务将医疗保健的负担推给了企业和个人，但企业却宁愿将他们的福利美元花费在最吸引27至37岁人才（这个年龄段的人才供应最短缺）的事物方面——其中智能型汽车名列榜首。
在亚洲，最大的报酬挑战就是让薪酬与福利战略能够适应以出现急剧扩张和收缩以及反复无常通胀为特征的经济体。亚洲的大多数企业都是采用现金来吸引和保留人才，而运用福利则仅仅是为了遵守法规监管。但由于人才变得更具流动性且要求更高，企业当前正在认识到他们必须在卫生与保健方面投入，并且还要对较年轻员工的职业发展道路需求做出安排。对弹性福利进行细分，以迎合通常受雇于外包行业的较年轻一代以及成熟制造企业中的老年工人所具有的非常不同的需求，这将会成为亚洲市场中雇主在未来几年内所要面临的最大挑战之一。
由于诸如法国和德国这些国家的大型公共部门消减了失业率方面所发生的变化，因此欧洲一直相对较为稳定。例外情况是诸如葡萄牙、爱尔兰、希腊和西班牙这些国家，这些国家的企业正在计划减少他们在福利方面的支出——这是一项危险的策略，导致目前人才再次处于流动状态中。我们有可能会看到整个欧洲将出现更多的社会动荡与产业动荡，作为对许多国家强制推行财政紧缩政策的回应。
在北美，加拿大在经济衰退期间在健康能源和金融服务部门的支持下出现了繁荣发展，再加上加拿大企业对员工的强有力承诺，吸引了蜂拥而至的美国劳动力。美国企业将复杂的市场细分战略与强大的共同文化结合起来。因此美国企业开展了非常具有针对性的人才和薪酬战略，针对核心角色、人才细分和行业，同时还采用了非货币措施（如沟通、敬业度和员工调查）以提高在更广泛员工群体当中的责任感和敬业度。不过，普通员工现在已经懂得其中的差别，为了获得更高的公司内层级划分，他们已经开始要求获得更好的职业发展和培训机会。
开启劳动力经济学的价值和人的能量
虽然人力资源专家还必须学习分析技巧、规则和严格执行，而这些通常更是和他们的财务同行有关。员工是企业最重要的资产，同时也是企业最大的成本中心，因此衡量投资回报率（ROI）、了解干预行为所产生的影响、构建以数据和经验证据为基础的决策就变得非常重要了。
简而言之，人力资源专家需要通过文化和敬业度来应对劳动力能量问题，同时还要通过成本与绩效衡量标准来应对劳动力经济学问题。为了使得两个看起来似乎是相互矛盾的需求和谐一致，人力资源专家有必要采用诸如劳动力指标和人力资本仪表板这些工具。这类工具不仅可以帮助人力资源专家提高在企业员工方面的投资回报率，而且还会创造出比仅仅关注短期财政措施的企业更具可持续性的企业。
企业如果要充分利用刚开始出现的经济复苏，就必须成长起来，但经济前景不确定、工资总额已经减少且人才再次处于流动状态。事实上，我们从人才过剩转变为人才短缺状况的速度是惊人的。在一年的时间里，由于员工不停地更换工作、公司和行业，关键职位和行业的流动率已经上升到比2008、2009年更高的水平。这明显表明，责任感和敬业度正在下降，如果企业不能够利用自身所具有的各种独创性来确保他们能够吸引和保留最佳人才——这些最佳人才现在无疑已经处于主导地位——那么企业可能就会发现自身处于极为不利的状况。我们希望事实能够证明，“需要是发明之母”。
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