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猎头公司专家谈在日新月异的中国如何定制成功的人才战略。

随着越来越多的跨国公司在中国开设办公室，吸引和留住最优秀的本地人才正成为外企能否获得成功的一个日益重要的分水岭。一家高管猎头公司——海德思哲国际咨询公司（Heidrick & Struggles）上海分部合伙人Emmanuel Hemmerle如是说。在这次视频采访中，Hemmerle对关于在中国的人才管理的许多经典假设提出了质疑，并就如何发现经验丰富的本地人才、确定薪酬标准，以及如何了解中国高管不断变化的资历背景和求职愿望与大家分享了他的洞见。

麦肯锡公司出版部编辑Clay Chandler于2009年10月在东京对Hemmerle进行了专访。

对于中国，存在一个错误的假设。那些总部设在日本、欧洲和美国的企业倾向于相信， 由于中国的成本低，因此在高管的薪酬福利上也应该比较便宜。没有比这种想法更错误的了。事实上，如果你想争夺到顶尖人才，你就必须支付恰当数额的薪酬。

通常，在中国聘用具有相似的管理技能，担负相似的管理职责、范围、规模和其他一切的人才，你最终需要支付比在欧洲和美国聘用类似人才更高的薪酬福利。我们要花很多时间来指导企业，尤其是那些总部设在海外的企业，它们需要为人才而投资 ，这与它们在中国投资创建一个新的研究中心、建立新的生产设施的方式大致相同 。它们需要投资于人才。如果你想网罗顶尖人才，你就必须付出相应的代价。

我们开始看到一些有趣的趋势。我们现在开始看到许多符合国际最高标准、能够与他们在美国或欧洲的同行不分伯仲的顶尖人才——而且我所说的是在业绩方面，在管理技能方面。或许，我们将开始看到这种优秀人才会越来越多。在过去几年里，有一些企业已决定任命一名中国大陆人士担任最高领导职务。这并不仅仅是为了做秀。而确实是因为它们相信，这个人能为企业创造不同凡响的业绩，会与西方人，或者日本人，或者随便哪国人干得一样好，甚至干得更好。

在中国，我相信，你可以——而且必须——将业绩优异的高管的薪酬与表现平庸的高管拉开差距。如果你不这样做，你可能会招致不满，事实上，还会产生一种不公平感。“我的业绩比他强得多，这是全公司有目共睹的。为什么他的薪酬与我一样多，或比我差不了多少？ ”

当然，如果你按照一种并非 [ 基于] 业绩的[ 标准] 来拉开薪酬差距，就会造成政治问题，造成负面的反应。我认为，给西方人或 [ 外籍人士] （比方说）的薪酬是当地中国大陆人士薪酬的两倍或三倍，而西方人的业绩与中国人相同，或者有时甚至更差，这种情况已越来越不合理。这会在你的组织中引起一些问题，非常严重的问题。当一家企业告诉我，他们想实现本地化，因为他们希望降低成本，听到这种说法，我总是十分关切和担忧。实现本地化，有许多比只是为了降低成本更好的理由。

跳出窠臼觅人才

市场经济的历史在中国并非那么古老悠久。以奢侈品行业为例，它从十年前才真正开始起步。因此，如果你想在这一领域寻找非常资深的人才，非常资深的高管人员，几乎是不可能的。你将不得不转向（比如说）招待服务行业或消费品行业去寻找这些人才。为了寻找人才，你需要跨越和超出自己的行业界限。这是一个趋势。

另一个趋势是：你需要冒一些风险，无论是在人才的资历，还是担任的职责上，都是如此。你不一定非要用一个曾经担任过销售总监或[ 业务单元]负责人的人来担任另一个销售总监或业务单元负责人的职位。你可能不得不向下一级寻觅，破格提拔，可能不得不在他们身上冒一点风险，这一点风险是你在成熟市场未必要承担的。这里有一些具有启发性的统计数据：在中国，我们安排的高管人选的年龄大都在37岁～38岁；也就是30多岁到40岁出头。而在成熟市场，我们安排的高管人才的年龄要比在中国大得多。

职业规划

在中国，高管人员正变得越来越成熟，并且在自己职业生涯的规划上更具有长期性。所以，你看不到那么多的不断跳槽的情况。这些人才在换工作前会做比以往多得多的“尽职调查”的功课。而且，有趣的是，他们对于自己追求的目标更加精明老练，就像消费者一样——他们对于自己需要从产品中获得什么日益成熟老练。对于职业生涯，也同样如此。

三点建议

对中国大陆的人才[ 要有]信心，这将对本地化提供支持。我再次强调，我们现在所说的并不是要100 %的本地化，那样也不明智。你需要一种混合搭配，你需要跨文化。但是，你需要在管理团队中有一个高比例——如果不是占绝大部份的话——的中国大陆人才。

这是第一点。第二点：搜寻最优秀的人才。为了达到这一目的，你需要知道谁是人才市场上最优秀的人才。有一个现象总是令我费解，有许多组织紧盯着自己的竞争对手，并设法了解它们的弱点和长处，收集自己竞争对手的情报。但是，它们却不收集有关人才的情报。这是在中国造成企业差异和绩效差异的一个关键要素。如果你在除产品之外，除基础设施之外，还获得了最优秀的人才，那将会极大地帮助你在市场竞争中成为赢家。但是，你首先得知道，谁是最优秀的人才。

我要说的第三点是：创造一种环境，努力建立一种能吸引中国人才、并帮助他们留在组织中的企业文化。为此， 企业应该尽最大可能培育一种无等级观念的环境，为个人的发展创造机会——可以晋升到最高职位的机会，但同时也要重视培育那些可以通过（例如）参与履行社会责任的活动来证明的价值观念。[你应该创建]一整套能令人才有自豪归属感的行为规范，企业的行为规范。

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