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突如其来的高层人事动荡，使近年来已被边缘化的HP Way，再度接受考验。

对宫廷政治的好奇心出自本能。人们相信，任何一场“闪电离职”都有其不可告人的内幕。

但至少短期内，这条定律并不适用于中国惠普有限公司(简称中国惠普)。

2011年4月29日，该公司官方网站更新了一则短讯：中国区总裁兼企业业务集团(Enterprise Business，简称EB)总经理高瑞彬离职，在找到合适的继任者之前，惠普全球高级副总裁兼亚太和日本地区总裁符标榜暂任中国惠普总裁一职。

和那些事先张扬的离职不同，大多数员工和公众同时知情。这份正文不足250字的公告，以内部邮件形式发给员工。由于没解释原因，一些员工“不知该怎么去理解”。幸好，当天中午，符标榜的邮件便到了，里面说自己对此“怀着交织的情绪”。

心情“交织”的决不止符标榜，高瑞彬7个多月的惠普生涯彻底终结。“很难想象在这样一个大企业里，这样高的位置会不到一年，起码两三年，才能比较清楚看到业绩。”一位曾在摩托罗拉与高瑞彬共事多年的高管对《环球企业家》说。按常规的公司流程，发布高管离职公告和当事人离开，至少有一段过渡时间。

4月29日这天，高没有出现在公司。据说他已飞赴美国度假。

网络上，闪电离职引发广泛关注。一些人揣测，高不适应其前任符标榜的“高压政策”，此外，高的通信业背景也使其难以率领一家全产品线的IT公司。然而，在中国惠普内部，疑惑“最多持续半个小时”。

因为当天是惠普2011年第二财季结算的最后一天，气氛紧张，当天下午，符标榜连续主持会议。接下来的五一小假期冲散了所有疑虑，一切按部就班。

相比高瑞彬的离职，惠普人更关心的是，发条重新绷紧，因为——PP回来了。

PP是符标榜英文名字缩写，中国惠普的员工这样称呼他(或PP符)。2007年任中国惠普总裁的PP有着鲜明的个人特色。

一方面，他很像前任惠普全球CEO马克·赫德：强烈的业绩导向。在他治下，2008年金融危机以来中国惠普对全球业绩形成有力支撑，曾创造出季度销售同比增长150%的纪录。在本年度“百亿俱乐部”评选中，榜上有名的惠普尤为不易：IT业已被疯狂竞争所绑架，高增长难以为继。

但另一方面，PP是在华跨国公司职业经理人中罕见的“狠角色”。“他很tough，会挑战你，甚至冷嘲热讽。”一位离职员工说。相比之下，高瑞彬“喜怒不行于色”。

不难想见，高瑞彬曾面临多重压力：从2010财年第三季度开始，中国惠普销售额开始出现同比负增长，此前至少八个季度同比增长在10%以上，这位空降兵业绩压力徒增；与前任风格迥异，团队不易快速适应。

“瑞彬那个位子，做起来太难了。”一位熟识高的人士对本刊说。

应该说，高的离职对中国惠普意味深长。其意义不在于通常概念上的宫廷斗争，也不仅在于PP强悍管理风格的回归，而是惠普被迫回到业绩高压下，与自己的传统渐行渐远。

今天的惠普，鲜有人再有闲暇提及惠普之道(The HP Way)。其中包含的五条核心价值观：1，相信、尊重个人；2，追求最高成就，追求最好； 3，做事情一定要非常正直；4，公司成功是靠大家力量，而非个人力量；5，不断创新，做事要有一定灵活性——曾引领惠普走向卓越，如今，The HP Way已沦为“奢侈品”，沉睡在无数老员工的心中。

HP Way逐渐被边缘化，这意味着，惠普公司距离伟大，仍有一步之遥。

“闪电”来袭之前

的确不存在所谓的“闪电离职”。

离职前一周，高瑞彬已经休假，一些员工回想起来，离职前约一个月，便已有些“蛛丝马迹”。高上任以来推动的所有项目，已用不同方式终止，譬如拖延签字时间或停止执行。事实上，这个时间点可能更早。一个未经当事人证实的传闻是，今年春节过后，高瑞彬和PP符已开始商讨此事。

不过，整个过程显然充满波动。善于制定中长期战略的高瑞彬，上任以来致力于公司文化的变革。作为中国惠普第一位开通内部博客的总裁级人物，高希望自己的博客成为员工畅所欲言的茶水间。其第一篇博客在2010年春节前夕发出，第一天吸引5、6千的点击量，加班的团队在上面相互拜年，“之前的博客回复多是业务上的，但现在就比较有人情味。”一名惠普员工表示。

春节之后，高瑞彬约每半个月发布一篇博客，从员工反馈中，他尝试发现和解决一些问题。比如，数十名员工回复博客提到惠普无法实现内部员工采购，在高的推动下，约半月时间便予以解决。

3月中旬，新上任的惠普CEO李艾科与各地高管交流，对中国的重视鼓舞了高瑞彬。全球新战略发布后不久，高也曾着手制定中国战略。

任期内，高瑞彬启动了不定期的跨层级交流会(Skip level meeting)，围绕“云计算”等不同话题进行讨论，由他做演讲或主持人，各级员工都能参与。这是高在摩托罗拉时期惯用的管理方式。“高瑞彬会花很多时间在员工交流上，包括各个级别的员工。”摩托罗拉前高管表示。过去7个月里，这样的活动在惠普举行两次，此前，惠普鲜有三个集团之间员工互动的机会。

某种程度上，高瑞彬这些长期见效的举措有利于“惠普之道”的回归。但作为EB总经理，高更重要的职责是承担业绩任务。在本刊采访中，多数人认为业绩不佳是高离职的直接原因。

高瑞彬上任后第一个完整财季，2011财年第一季度，EB部门完成既定销售目标的97%，并未达标，由于每周统计销售数据，知情人士透露，截止4月底的EB第二季度业绩也未达标。

坦白说，具有相当职业操守的高瑞彬已十分努力。高所负责的中国惠普EB销售业务，需每周开会跟踪数字。高经常开会至九点多，周末见客户也从无怨言。在这一点上，他与PP符颇为相似：符有时晚8点入睡，凌晨两点再起来，参加全球电话会议。

但问题是，高瑞彬还需要证明自己提升业绩的能力。在业绩不达标的前提下，真正的挑战在于，高瑞彬与PP符的管理思路与方式南辕北辙。“他(高瑞彬)不看一年的业绩，看的比较远，会看三、五年。”上述前摩托罗拉高管表示。摩托罗拉的系统客户一个订单可以跟两、三年。而在高入职前，中国惠普已打上PP的烙印：注重短期绩效、管理极为细致与苛刻。

同样面对员工加薪的要求，高瑞彬的回复是：领导层非常清楚员工对加薪的需求，我尽最大努力带回好的结果；但PP却会反问：我知道有的人是加薪的，为什么没发生在你身上，你要去自己思考。

这两种方式各有利弊，难分对错。事实上，在选择自己的继任者时，PP符面试了来自戴尔、IBM等跨国公司的经理人，但他选择了高瑞彬。高上任初期，面对一些员工的担忧，高回答说，我的信心首先来自PP。倘若没有巨大的业绩压力，长期来看，二者的差异有望形成互补，否则，很容易转化为矛盾。

过去一年中，两个鲜为人知的事实激化了这种矛盾。其中一个是，2010财年，EB总经理的职责做出空前调整：专注于大客户的G1000业务直接汇报给亚太区，而注重中小客户的ESSN业务权限留在中国区。这意味着，高瑞彬的管理范畴较PP符时代缩小了。而在此基础上，PP符事无巨细的管理风格——“细致到不可想象的程度”，一位员工说，PP习惯“越级批评下属”——会在客观上造成高瑞彬“被架空”的假象。

而PP在员工邮件中所称的“纠结”并非虚言。以他的聪明，自然对高的中长期战略能力有所了解。但短期业绩压力使他无法再相信长远判断。不少员工认为，高的离职，本质上是PP“犯的一个错误”。

从4月开始，PP大部分时间都在中国，紧盯销售数字。此前，他在中国区的时间每个月平均一周。一位熟悉PP的惠普高管认为，即使纠结，也不会在他心里存留太久，他很快就会重新开始。

双面PP

高瑞彬离职在中国惠普内部波澜不惊的原因是多重的。一方面，作为机制完备的跨国公司，惠普能够依靠制度维持运转，此外，在惠普，PSG，IPG及EB三个部门在业务上各自为政，EB总裁离职对运营的影响有限，更重要的是，EB部门的员工对高流动习以为常：下至业绩未达标的销售、上至PP符连夜打电话请来的高管。符标榜上任中国区总裁之前，惠普有不下十位副总裁，半年后，走了近一半。

这一切，与符标榜的业绩导向及不留情面的强势作风，不无关系。

在PP符上任初期，曾有人问他如何看待惠普之道。他坦然回应：“我不知道什么是惠普之道，但我知道你的业绩很差的时候来跟我讲惠普之道，就不是惠普之道。”一个未经证实的消息是，符曾经戏称：“从现在开始没有HP way，只有PP way。”

在符标榜的众多标签中，最受认可的是纯粹的结果导向，这被视为“PP Way”的核心，直接表现为对数字的高度关注，大幅削减不能直接带来销售额的成本，且事无巨细。

符标榜每周给销售各部门经理做总结，更新业务进度。对于企业级的生意，从接触到签约的周期较长，销售通常会陈述已经做完的工作及客户的复杂程度，但符标榜不在意这些，他的思路简单，只需要知道去年做了多少，今年做了多少，能否做到。

一次销售部门例会上，一位销售人员精心准备了10页幻灯片，第一页说了两分钟之后，符标榜说：“就这些吗？往下、往下！”原本计划半个小时的陈述，在其催促下，说完剩余PPT用了不到1分钟。倘若销售业绩没有达标，就要随时准备接受符标榜不留情面的挑战。据说，PP为核实一位销售的说法，曾拿起电话当面打给其客户。

有说法称，高瑞彬业绩之所以未达标，也因为PP时期持续增长，并习惯性地调高目标，继任者难以超越。

然而，在本刊采访中，却发现了“另一个”PP符。

“我从没见过像他这么聪明的老板。”一位接近PP的人士说。在非EB部门员工印象中，PP“极其聪明，精力充沛，决断力强。”同时是一位幽默感极强的老板，会把两件不相干的事情联系起来，令大家开怀大笑。“听他说话挺过瘾的，”一位员工说，“前提是你不怕他。”

做到不怕他很难。但与此同时，越来越多的员工发现，PP“六亲不认”的管理方式，会更容易维持以统一、公正的标准。 他亲自招募过来的同事，同样会因业绩不佳离开。

某种程度上，信奉“ right people on the bus”的PP符像一位孤独的战士。借此， PP符提振了中国惠普的业绩表现，并使自己的职业生涯实现跃升。

在充满争议的三年任期内，PP符将“赢”的观念注入到“惠普之道”，逐渐淡化了“信任和尊重个人”等价值观。一位前惠普员工记得，符标榜的前任孙振耀曾和广州的销售一起喝酒，并叫得出这2-30个人的名字。对员工的尊重以行动为注解。

一位老员工还能回想起十年前在惠普做销售的状态：第一年一项任务，老板会检阅年度表现，如表现不好，会被认为新员工需要学习和适应；第二年仍不好，会调换一批客户；第三年若还不好，老板主动给予辅导。

这种方式的确成就了早年的惠普，但一些老员工认为，早在PP符加盟惠普前，HP Way “早就没了”。

这种高成本的沟通与管理方式，并不适应竞争日益激烈的行业环境。尤其在2005年马克·赫德担任惠普全球CEO之后，公司内部大行成本缩减、业绩驱动之道，而总部也下定决心督促中国区有更快的增长。即便是在孙振耀的后期，“惠普之道”也多流于形式。“整个行业的环境已经变了，生意没有那么好做，符标榜来了之后，把原来一套更彻底地颠覆了。” 上述前员工说。 

黄金(1493.30,10.70,0.72%)时代终结

一个细节可以显示PP符和孙振耀的区别。因为常有客户参观惠普，孙振耀在公司前台处设置了一个礼品区，送客人离开经过前台时，可以挑选印有惠普Logo的小礼物。符标榜上任后，立刻撤掉礼品区，他认为这对增加销售毫无作用。

有趣的是，1990-2000年间，符标榜曾和孙振耀共同供职于惠普。那时，正值PC业的黄金时期。2000年，孙担任中国惠普总裁，而符标榜于次年就任戴尔大中国区总裁。任职期间，凭借重奖重罚等策略，使戴尔在中国的营收增长3倍，由此声名鹊起。

就在二人职业转折的2002年，惠普在前CEO卡莉·菲奥瑞娜带领下收购康柏，成为全球第一的PC制造商。但此后，随着PC行业利润下降，惠普高利润的黄金时代宣告结束，对康柏的并购让惠普走上规模制胜的发展轨道。至2007年，马克·赫德执掌惠普，符标榜打了一计“回马枪”。

事实上，以全球视野来看，与其说符标榜改变了中国惠普，不如说惠普在恰当的时机选择了PP way来适应新的变化。

和马克·赫德一样，符标榜也善于管理海量生意，极度重视业绩，擅长削减成本。其表现的确出色，担任中国区总裁期间，中国区销售额在2010财年第四季度之前，做到了每个季度达到预期。只不过，在EB这种业绩通过销售团队的快速换血及危机感来实现。

但2008年后，IT业再度发生变革。随着并购增多，每个细分市场的玩家都在拼命延伸竞争优势：甲骨文收购SUN垄断数据市场、思科由路由器延伸到刀片服务器，惠普收购EDS，试图切入利润更高的IT服务领域。

惠普新任全球CEO李艾科的上台，更被视为将扩张软件业务的明确信号。今年3月，惠普发布以云服务和应用商店为核心的新战略，决计在已经被甲骨文、IBM、SAP等巨头瓜分好的软件市场中谋得一席之地。这次转型旨在让惠普快速走上高价值生意的轨道。

从海量生意(Volume business)到价值生意(Value business)，很难说符标榜能够放弃原本擅长的路径来适应转变。“他的管理很扎实，海量生意的特点是有规律，数量很大，反馈较快，可以周一交计划、周三看过程、周五预计下单情况。”一位曾在符标榜手下工作过的前惠普销售人员表示。但高价值的企业客户生意不具有明确规律性，需要公司和销售团队有使命感，且长期稳定。

这意味着，对于高瑞彬的继任者来说，在新形势下，要想超越符标榜在中国惠普打下的增长基础并不容易。更艰巨的挑战还在于，无论如何， PP符在中国，已经为惠普之道注入全新的阐释，但在眼下这种艰难时势中，这远远不够，“惠普之道”必须在动荡中重生，方能使惠普离“伟大”更进一步。