孙振耀:惠普“打工皇帝”化身海辉董事长


摘要:1999年孙振耀成为惠普大中华区计算机系统部总经理,三年后曾为中国惠普公司总裁,数月后被任命为惠普公司全球副总裁,2007年离开惠普“化身”海辉董事长。

从1982年加入惠普公司,到数年后出任中国惠普总裁,直至2007年选择离开惠普,孙振耀都经历了怎样的成长路?他从一个“打工皇帝”锐变为董事长的经历又是怎样?

sunzhenyao

孙振耀的从业历程

孙振耀先生1982年加入HP公司,1991年由台湾HP公司调派大陆,被任命为中国惠普有限公司计算机系统事业部总经理。在他任职期间,该部门成为HP公司全球计算机业务增长最迅猛的部门。

1997年,孙振耀先生获得了HP公司颁发的“亚洲年度最佳表现奖”。

1999年,孙振耀先生被任命为HP公司大中华区(包括大陆、香港、台湾)计算机系统事业部总经理。

2000年4月1日至2002年5月,孙振耀先生担任中国惠普有限公司总裁。在他的领导下,中国惠普近两年的营业收入均以两位数的速度增长。

2002年5月,Compaq公司与HP公司正式合并,孙振耀先生被任命为HP中国区总裁暨HP中国区企业系统集团总经理,全面负责HP公司在大陆和香港特别行政区的业务运作。在他的领导下,HP中国区的整合工作在短短六个月内顺利完成,赢得了广大用户及合作伙伴的信任和支持。

2002年9月,孙振耀先生被任命为HP全球副总裁。

自出任中国惠普总裁以来,孙振耀先生秉承“惠普之道”以人为本、不断创新的企业文化,在中国惠普成立了读书会,设立了“首席知识官”和“领导力发展中心”,以利于培养新一代一流国际领导人才。在他的推动下,中国惠普还成立了“惠普商学院”,将HP六十多年的管理经验介绍给更多国内企业的领导者。由于中国惠普良好的品牌形象、优秀的业绩以及持续不断地为中国社会做出的重要贡献,中国惠普从2002年起已连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号。

孙振耀积极推动“全面客户体验”策略在中国的实施,为客户提供更全面的产品和服务一直是中国惠普“以客户为中心”的目标。在为中国惠普服务的十四年间,孙先生见证并努力推动信息产业在国内各行业的应用和普及。在中国惠普今后的三大发展目标中,“与中国共同成长”是其中之一,充分体现了HP公司支持中国现代化建设的决心。

一个领导要把自己不愿意改变的东西尽量降到最低。孙振耀说,目前他面临的最大挑战主要来自两个方面,第一是人的问题,一个人必须得随时改变自己的DNA,要把不愿意改变的东西降到最低。第二是资源的分配,中国市场太大,变化非常快,要适应这个变化,目标必须是长期和短期相结合。

孙振耀谈招聘新员工

如果你要去买一件非常珍贵的东西,你会托付别人去买吗?比如说一个钻石,它会花去你一辈子的心血,你肯定会自己去挑选。孙振耀把招聘新员工比喻为去挑选一件珍贵的物品。以前很多新员工他都要亲自面谈,现在由于时间的关系,不可能每个新员工都要通过他这一关,但招聘经理级的员工,都少不了要和孙振谈谈。有一次在沈阳,一个应聘销售员的人对孙振耀亲自面试自己感到大惑不解,他说:我只是应聘一个小小的sales,用得着堂堂的中国区总裁亲自出马吗?孙振耀回答说:如果你要去买一件非常珍贵的东西,你会托付别人去买吗?比如说一个钻石,它会花去你一辈子的心血,你肯定会自己去挑选。

孙振耀认为用人本身没有理论基础,因为现实生活中有太多的不确定因素。在理想的情况下,谁都知道根据具体岗位的需求选择合适的人。惠普公司的180多个职位,每个职位都有明确的职位说明书,很清楚,但多数情况下不能按照这个执行。他说:现实生活中有时间的压力,工作岗位不可能为了找到一个理想的人,让它空很长的时间。还有政治环境的因素,如果用了一个人,导致其他的几个人都走掉,那即使他是最合适的人选,这种结局也不可取。还有信任的问题,30分钟的面试时间不可能把一个人了解得很透彻,要在这么短的时间把很重要的工作交给他是不是合适?

孙振耀说,他自己的成功也和运气分不开,1987年他能连跳2级,一个重要的原因是惠普当时正在进行大改组,改组后一个地区需要一个分公司经理,由于天时、地利、人和的缘故他当上了分公司的经理。他说,能成功靠的是70%的运气加上30%的能力。话虽这么说,但为什么运气总是偏偏降临到孙振耀的头上?大家还是看到了30%的能力。冲突在任何一个公司都是无法避免的,交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。孙振耀说,一个企业内部的冲突主要来自两个方面。一个原因是有些部门的位置,无论谁进去都会牺牲掉,和机械原理一样,发动机的位置肯定是最容易受到损坏的地方。另一个原因是,冲突发生,多是由于人的感觉出了问题,交流的失败往往是导致误解甚至冲突的罪魁祸首。只要找到了冲突的原因,只要对症下药,解决它不会有多大的问题。

不要把下属关在一个小房子里,要给他一个很大的空间。如何调动下属,孙振耀有自己的一套,他不赞成把下属限制在一个小圈子里。给他们一个足够大的空间,让他们放开手脚,自由发挥。给下属一个方向,不要给具体的东西,告诉他们想要达到的目标,但不告诉他们怎么做。如果下属没有资源,遇到困难,都可以给他们帮助,这个学习的过程是可以接受的。一旦告诉他们目标,就不要老是担心他们做不好,要让他们在摸索的过程中充分发挥出自己的创造力,但有些关键的东西一定要牢牢地抓在自己的手里。

从惠普走向海辉

2007年4月6日,惠普突然对外宣布,在惠普工作25年的全球副总裁、中国惠普有限公司总裁孙振耀已加入“惠普提前退休计划”,将于2007年5月31日起卸任。

突如其来的变故在业界产生了不小的震动,甚至引起部分分析人士认为,内地PC行业的格局可能因此发生重大变化。

对于此次孙振耀的离职,惠普给予了相当高的评价。惠普亚太区总裁汤姆表示:“我对振耀为惠普在中国业务发展所做出的巨大贡献表示由衷的感谢。在振耀担任中国惠普总裁期间,中国惠普依然连续多年保持了业绩的高速增长。”

孙振耀在给员工的内部信中表示:“我很高兴以退休的方式向各位说再见。”

自2007年从惠普宣布“退休”后,孙振耀蛰伏了3年。2010年6月30日这一天,由其担任董事长的软件外包公司海辉在美国成功上市。在以低成本和劳动密集为特征的软件外包公司,孙振耀出差也只能坐经济舱、下榻如家这样的经济型酒店,每天的出差费用不能超过800元。这对习惯了坐头等舱、住五星


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