券商并购251亿过会：整合易、融合难，人才并表才是硬仗

过会只是上半场，整合才是下半场

10月29日，东方证券收购上海证券100%股权获上交所并购重组委审议通过，交易作价合计251.2亿元（股份对价235.50亿元+现金15.70亿元）。同周，中金公司换股吸收合并东兴证券、信达证券于10月26日完成交割，成为A股首例三家上市券商合并，备考合并后总资产从7828.26亿元增至1.03万亿元，2025年营业收入由285亿元增至372亿元，行业排名从第五位提升至第三位。

据中证协统计，2024年以来证券行业已有8起合并案例、涉及17家券商，其中国泰君安+海通、国联+民生、浙商+国都、国信+万和、西部+国融5起已落地。

“五维整合”，HR并表具体做什么

东方证券在问询函回复中明确，将按照“业务条线对口整合”原则，稳妥推进业务、机构、人员、资产、财务五个方面整合，并针对系统切换、网点整合、账户平移制定详尽的衔接方案与应急预案。交易完成后，合并主体资产总额将突破6200亿元，财富管理客户资金账户从329万户增至超500万户，上海地区营业部达77家、行业第一。

也就是说，“人员”这一维不是一次性的名单并表，而是系统迁移、网点整合、岗位重排同步进行。

“整合易、融合难”：HR的现实三道题

王红英指出，券商合并后往往出现机构叠加、人员冗余，需解决人员分流、机构合并等现实问题。对HR与猎头而言，整合期至少有这三道必答题：

1. 关键人才保留：被并购方业务骨干、区域牌照团队、合规风控与IT系统整合专家是流动高风险区，并购窗口期挖角动作明显增多
2. 考核口径统一：双方考核标准与发展战略需要磨合期，KPI错位是核心人才流失的第一诱因
3. 人员分流方案：网点合并必然产生岗位重叠，分流方案能否平稳落地直接决定团队士气与客户稳定

从中金交割后“分批次把客户及业务迁移并入存续公司”，到东方证券的“网点整合衔接方案”，每一步都是人才工程。并购能关单，整合红利能不能兑现，看的正是HR手里的“融合”功夫。